做计划总是虎头蛇尾?关键在于721法则还没学到位

 

如此规划,还怕不能成功?...





“721”法则在诸多领域可以运用,如在企业员工培训中,指70%的学习经验来源于工作实践;20%来源于与他人的交流与互动、吸收团队成员分享信息;10%则是课堂培训。

那么,在制定项目、设计产品,甚至是规划工作职责时,又该如何用好721法则呢?请看本文。

4269字|8分钟阅读

制定项目、设计产品,甚至是日常工作职责的规划中,我们如何才能避免前面花了很大精力,但是收效甚微?如何做到有规划有条理,按部就班朝着目标前进?721法则也许值得你参考。


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从二八法则到721工作法


大家应该都听说过“二八法则”:工作中20%的工作决定了你大部分的业绩,但“二八法则”有个难点没讲——如何识别最重要的“20%”?

怎么办?重要的“20%”和剩下的“80%”之间,必然是有关系的,理解了它们之间的关系,你才能做到“二八法则”。于是,我根据“二八法则”总结出一个“721工作法”,去理顺它们之间的关系。

为了方便大家理解,我先从一个完整的项目、方案或产品规划开始:一个方案或报告:用“70%的常规内容”去推导“20%的核心观点”;一个产品或项目:用“70%的常规功能”去突出“20%的核心功能”。那还有一个“10%”是怎么回事?为了不打乱讲述逻辑,我放到后半篇再说。

放在一个项目上,大家就好理解了,“70%”和“20%”的关系,打个比方,就像宴请,满满一桌菜,20%是指主菜和酒水,70%是其他菜。

主菜体现了这桌菜的风格、规格,是一桌菜的灵魂,也是价值最大的一部分;酒水的作用是提升档次,因为酒水比菜品的价格更透明。

大厨要设计一桌菜,主人要请客点菜,都是一样,一定是先定主菜,再根据主菜的风格定其他的菜品,作用是为了烘托主菜,丰富整个餐桌。

可这里有个问题,工作不像点菜,至关重要的“20%”,常常要等“70%”出来之后,才能想到。怎么解决这个矛盾呢?


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先7后2,还是先2后7
常规的工作方法往往是“先开花后结果”:先有过程,再有结果;先摆证据,再出观点;先有了一般功能,再设计核心功能。

这就是从“70%”到“20%”,先有“70%的常规内容”,再想“20%的核心观点”;先设计产品“70%的常规功能”,再去定义“20%的核心功能”。

所以很多人做方案或报告,总是从开头开始,现状“1、2、3、4……”,分析“1、2、3、4……”,手段“1、2、3、4……”,一步步推下来,一直到结束?这可不一定,通常是做到一半,卡壳了。然后苦思冥想、犹豫拖延、怀疑人性……到最后,算了,硬写一个结论(或随便找一两个产品亮点)吧。

从已知条件到未知结论,一步步推下来,这种方法叫“推理”,以前看福尔摩斯、阿加莎,对推理能力无比渴望,以为只要掌握了这项神奇的技能,掐指一算,就能知道世界上发生过的所有事情。

可事实上,从“70%”到“20%”只是一种呈现逻辑,便于受众理解,最有价值的核心,并不能单纯凭借推理“推”出来。

阿加莎写推理小说,一定是把关键情节——谁是凶手,怎么下手的,怎么掩饰——都想好了,再去丰富前面的情节。

科学家发现一个理论,并不会从现有的理论,推啊推,就发现了新理论,一定是先有了一个假设,再去看现有的理论是否能推导出来。所以在“721”方法论中,不论产品还是方案,必须先想“20%”,再根据这“20%”,安排剩下的“70%”——思考逻辑跟呈现逻辑是相反的

我也见过有人写文章,从头到尾一气呵成,但最核心的东西,刚刚写的时候并没有,往往是在写作过程中,才慢慢在心里呈现,只是写作者经验丰富,不透痕迹而已。

当然,大部分人就算理解了这一点,也会遇到下一个问题——如果没有“70%”,“20%”从何而来?答案就是两个字:假设。


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如何得到20%


得到这“20%”,可能是整个工作过程中,最依赖经验、直觉、平时积累的环节,没有任何方法可以保证你得到一个漂亮的“20%”。

毕竟,人才和天才就差一个“二”。

最好的可能是你直接就有一个“20%”——你平时对这个问题有所思考,想到了一个东西,而现在刚好是一个把它呈现出来的机会。所以,真正的牛人并不是脑子特别好使,而是平时不断思考、注重积累的人。

大部分情况下,你只能不停地在“70%”和“20%”之间来回思考,不停地假设、求证、再假设、再求证……

所以,你还是要从“70%”开始做,只不过,你做“70%”,是为了得到那“20%”,在得到之前,“70%”到底是什么,不重要,重要的是它能得到什么结论?

这就好像石油开采之前先要勘探,石油开采和勘探都需要挖个井,但钻井的目的不同,开采钻井是为了把石油弄出来,勘探钻井中为了判断有多少油,对于钻井的要求不同。

不同行业,得到“20%”的方法并不相同:

像广告、研发等一类对创意要求很高的行业,会不停地开头脑风暴,或者去翻看各种资料,以期忽然获得一个灵感;

有一些行业是列举选择题,你需要把过去所有的“20%”拿出来,一个一个的去验证哪个更合适;

有些行业是做排列组合,你需要在不同步骤选择各种答案并组合成不同的方案,比较它们的优劣性;

还有一些行业是改错题,根据一些条件列出可能的选择,再不断改变其中的关键条件,看看会有什么奇妙的化学反应……可如果这个“20%”一直不出来,怎么办?

如果你是一个作家,没有这“20%”,你就不会开始真正的写作。但你不是作家,你只是在完成一项客户或领导交办的必须完成的工作,所以,如果到了最后期限,你还是没有得到满意的“20%”,也不必纠结,选择一个目前为止最靠谱的想法吧。

别以为你之前的工作白费力气了,你仍然会得到一个不错的方案或产品,因为你思考“20%”的过程,已经让你的方案和产品更成熟了。

而且,你仍然有机会。在我们用“70%”去呈现一个次优的“20%”时,因为你有了更多细节,有时会忽然发现你真正想要的东西,其核心逻辑可能跟最初的设想相差很大。解决了从“70%”到“20%”这关键一步之后,我们就要来看看这个“10%”到底是怎么回事了


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10%的不可知风险


恐怖片中,鬼怪不可怕、僵尸也不可怕,最可怕的是未知的东西,“10%”就是这一类未知的危险,那些你完全没有考虑到,就算考虑到也不知道它们在哪儿的东西,也是影响你的工作成果的最不确定的因素。

比如,请客吃饭,客人的口味是不确定的;

设计的产品与某些已有的功能,甚至与整个大系统是否会发生冲突,是不确定的;

提交方案,上司的很多考虑都是你想不到的,需要配合的同事的想法,你也不知道,故而也是不确定的;

一个方案,如果高度依赖外部环境,而外部环境又不受你控制,同样是不确定的。

不确定的部分,都是跟人有关的,跟流程有关的,跟外部环境有关,跟系统的复杂性冗余性有关。有些“不确定性”可以通过加倍的努力去确定,但大部分“不确定性”无论如何也无法避免,就算可以,排除的成本也非常之高,因为你根本不知道它在哪儿。

好在普通底层员工能在工作中遇到的“不确定性”因素并不多,其应对,只要遵循几个基本原则就行了:

  不要在“不确定性”上花太多精力

能解决“不确定性”,当然有大价值的,所以它常常被当成“20%”去解决,但“不确定性”常常是不可解决的。尤其是当你试图把希望寄托在一些不确定的东西上,这很可能导致致命的错误,包括但不仅于下面的想法:

在没有确凿根据的情况下,盲目投机领导的喜好;
根据自己的喜好,去猜测用户的偏好;
从自己的利益出发,假设别的同事会配合你;
设计过于复杂别人一下搞不懂的产品
……

 为“20%”设计一些缓冲空间

在你的方案或产品中,“20%”可能是完全创新的,而新东西就是“不确定性”的最大来源。

对于人、组织和系统一类复杂的东西,一定要多从坏的角度想:假设上司不喜欢你的方案,你怎么办?假设同事不配合你,你怎么办?假设你的产品跟系统不兼容,你怎么办?……

所以在方案中,你需要留下一些后续再补充解释的空间,不能把话说死;在产品中,创新的功能一定要有“安全闸”,万一出了问题,不会影响整个系统。越是创新的东西,越是要有B计划、B方案、替代产品。

 要有安全边际意识

所谓“安全边际”,指你距离某一件糟糕的事件发生还有多大的空间。安全边际越高,你就越安全。



最核心的原则是:一般的工作用利弊分析就行了,但那些“只能成功不能失败”的核心工作,要有足够的“安全边际”。


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学霸的难题


“721工作法”并不难理解,重要的是“70%、20%、10%”这三部分相互制约的平衡关系,所以,最后再回头梳理一下:

 一个项目、方案、产品由三部分工作构成

70%的常规工作,20%的核心工作和10%的不确定性风险的应对。

 “70%”与“20%”的“互生关系”

必须先有贡献了大部分价值的“20%”,再完成常规的“70%”。但实际工作中,“20%”的核心内容需要由常规的“70%”来激发,因此它们可能是共同产生、相互改变、相互制约的。

 “20%”和“10%”的“对立关系”

20%的核心工作,由于其创新性、复杂性,常常会产生10%的不确定性风险;

 “70%”和“10%vs.20%”的“调和关系”

既要保证不出现“10%”的意外事件,又要让“20%”的核心内容有价值,需要我们在常规工作中,使用隔离、降低复杂度、降低预期、B方案等方法去提高安全边际。



 721工作方法论同样适合于规划整个工作职责

你要用“70%常规工作”去推动“20%非常规问题”的解决,并避免“10%的不可控事件”的影响。

当然,还需要注意的是,虽然给了“70%,20%和10%”的数值,但实际比例是不固定的:低级员工的工作,大部分都有章可循,除了人际关系之外,不确定性的东西较少;但职位越往上,工作中“核心思考”和“不确定性应对”的比重越高,比值最高可能完全反过来,达到“10%,20%,70%”,高管工作中的人、组织、产品、市场、战略,大部分都需要在高度“不确定性”的环境下,找到核心价值。

所以,对于高层而言,创新价值与“不确定性”的冲突本身是无解的,答案只在“70%”常规工作中,更多的是靠执行层广大员工的努力,这也是管理的目标。(本文完)



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