碧桂园万科阳光城等巨头纷纷重构组织，未来谁更容易升职加薪？

未来谁先达到一专多能的水平，谁将获得更多的机会。...

我们常说，行业增长逻辑发生变化，过去的高杠杆模式行不通了，房企不得不向经营要效益。

去年以来，包括万科、碧桂园、阳光城、正荣等在内的千亿房企，频频进行组织改革，主要目的就是提高人均效能。

地产行业的人均效能，受到战略布局、团队整体效率、个人作战能力、企业激励机制及文化氛围等多因素影响。从近期以及过去一年多时间内房企频繁的组织调整来看，提高团队效率、个人作战能力，都是房企用于提高人效的重要举措。这些调整，对身在其中的地产人来说，意味着什么？又该如何适应这些变化？




在日常运转中，从一线到总部，涉及众多的审批流程；同时，各职能线之间还时刻需要沟通协同。在很多企业内部，各职能部门单条职能线作战能力强，但系统的作战能力不高；又或者由于流程繁琐，决策总是卡在某个审批环节上，整体效率上不去。

房企提升组织运作效率，首先要对组织架构动刀，砍掉一些没必要的细枝末节。

一、横向整合，对相关或相斥的部门进行合并

今年上半年，正荣进行了组织调整，对总部职能线进行了整合。

比如将品质督查部、客户资源部和服务管理部结合在一起，成立客户价值中心。

同时，将原工程管理部的质量检查职能并入品质督查部。打通设计和施工两个阶段的品质管控，从住宅的生产源头去控制质量隐患。

客户资源部关注客户信息的整合与客户体验的提升，服务管理部则负责后期服务和与物业公司的对接。这样一来，就打通从设计到工程到交付的全流程，覆盖产品和服务两个维度，形成客户满意度的闭环。

碧桂园营销线近期的调整，也是将相关职能进行合并。

区域层面，前策、市场策划、销售服务（指后台数据签约）合并成为营销支持板块。

项目层面，策划板块和销售事务板块合并成为“销售支持”工作总包。对于销售支持工作，不再在各销售中心逐一设立板块统筹角色，而是采取多项目统筹的形式进行日常管理，由区域安排人员（原则上经理级及以上）担任多项目统筹。

另一种职能整合，是将容易“打架”的部门进行合并。

比如工程和成本，一个想赶进度保质量，一个想控成本，为了加强这两个部门的交圈，减少彼此间摩擦和内耗，一些房企对这两个部门进行合并。

正荣今年的组织调整，就将工程管理部和成本管理部，合并为工程成本中心。

另外一家正在冲千亿的房企，不仅将工程和成本划为一条线，还将营销与产品设计，财务与运营分别各划给一个领导统筹管理，这样一来，原来六条线之间的沟通，就简化成了三条线之间领导班子的协调，极大的减少了跨职能协同的工作量。

二、纵向扁平，权力下放，缩短决策流程

1、组织层次简化，减少汇报层级

组织架构的层级越多，决策的路径就越长。信息的层层传递的过程中可能折损失真，或因流程过长而贻误了时机。

房企通常会有三级管控和二级管控两种形式，后者比前者少一个层级的管控，集团高层的任务相对多些，对下级来说，则意味着少了一层审批流程，决策效率更高些。

比如2018年跨入千亿阵列的阳光城，总部形成了总经理-部门经理-员工的三层扁平架构，也是为了加速信息传递、运营汇报和管理的效率。

同时，总部与一线之间，依然采用二级管控的模式。集团共13个职能部门，加上全国31个子公司，44条线直接向总裁朱荣斌汇报，沟通直接畅达。

2、总部精简，权力下放到一线

组织简化之后，总部对一线的管控不可能面面俱到，组织要高效运转，就必然伴随着部分责权的下放，让区域和一线能够自主决策，快速决策。

上个月，碧桂园总裁莫斌在集团管理会上提出“一切以项目为中心，总部和区域要建立被需要而不是制造需要的机制”，这段话背后，正是碧桂园总部赋能，一线承责的思路。

碧桂园在今年三月进行组织优化，对总部的所有部门进行精简合并，同时将部分权限进一步向区域下放。比如广东省外的区域公司，可自行决定是否成立投拓部门。

阳光城同样在加大权力下沉。比如以前需要董事会审批的项目有80余个，需要总裁审批的项目多达300多个，现在需要总裁朱荣斌审批的事务数量分别减少到27个和不足100个。在管理粗放的时代，不少房企依靠人海战术致胜，而随着管理精细化，房企更强调个人的投入产出比，人才开始转向求精不求多。

所谓“精”，可以有两个层面理解。一是人才很能干，水平高；二是不需要养那么多人，员工能够做到一人多职，人均效能自然就高。

为了达到人才团队“精”，头部房企在薪资和职级等调整上也动作频频。

一、重构薪资体系，工资能上能下

最近万科因为职级和薪级体系调整再次成为热点。

其中有两大变化：

①从28级工资变成50级工资，目的是全面覆盖多业务体系下的各类职位（如物业、商业、物流等板块下的职位。）

②将固定月薪拆解为“基本工资+岗位责任工资”，并调低基本工资比例，调高岗位工资比例，两者占比分别为40%和60%。

这一调整从去年启动，现在正是在各区域落地。

去年万科提出，在不改变整体的工资总包的情况下，将员工薪资结构由固定月薪+年终奖，变为“基本工资+岗位责任工资+年终奖”，其中，岗位责任工资由其所承担的责任和风险大小决定，一年至少重新评定一次，目的是鼓励能者多劳，多劳多得。

二、人力资源高度共享，鼓励承担更多任务

这两年头部房企的组织调整，一个明显的特点是，不断通过多种手段突破岗位固化，让员工除了原有的岗位职责外，自主承担更多的任务。

近期碧桂园营销线的调整，其中一大变化就是打破各岗位的工作边界。

区域层面，后台职能岗（营销支持、人力资源、品牌管理）采用“工作集群+敏捷分配”的方式进行任务分配。也就是说，员工的工作职责不再局限于原来的岗位职责，还将通过竞争、轮值、指定等多种方式，主动或被动的匹配到各工作集群开展工作。

再如人事岗位，项目层面不再设独立的人力资源岗，而是将区域划分成若干个工作区，每个工作区的人力资源工作打包成工作总包，由区域直接派驻HRBP负责。

三、采取内部竞聘上岗，让能者上庸者下

竞聘上岗的模式，正被越来越多的房企采用。

前不久，明源君拜访了一家正在冲千亿的房企，其也表示，明年会对总部的岗位进行重新洗牌，总部全员竞聘上岗。所有的人必须有一线背景， 把打过仗的人调到总部来。

碧桂园此次架构调整后，各区域职3板块负责人也采用竞聘上岗的方式产生。

万科在去年曾发起一项针对员工岗位的“起立坐下”改革。城市公司中，部门总经理级别以下的中基层员工被就地免职，将岗位释放出去，在全公司竞聘上岗。该项变革首先南方区域开展，截至今年上半年，深圳万科工程、成本、设计、营销等部门已完成该项调整。

万科倡导，如果觉得自己很牛，可以去竞争领导的岗位，这个过程，有人破格晋升，当然也有人因为竞争失败而离职。

四、鼓励人才流动，让员工找到合适的位置

世上没有无用之人，只有放错位置的人。站对岗，才能做好事，出成绩。有些企业将各岗位固化，轻易不允许内部转岗，而有些企业则鼓励员工找到自己的位置，比如万科。

万科去年9月底推出了第六期集团内部招募计划，就为集团员工提供了总部中心的多个岗位。

万科推行内部人才流动管理制度已有多年，其鼓励有利于公司整体业务发展的内部人才流动，只要本人有意愿，调入单位也愿意接纳，调出单位应当鼓励职员的内部流动。

比如万科泊寓厦门的带头人，最初是一位室内设计师，是其主动请求假如泊寓的业务。万科杭州公司一个80后女孩子，最早是做置业顾问，后来做秘书，逐步做到办公室主任。在事业合伙人机制鼓励下，放弃行政工作，成为养老团队领头者。地产进入微利时代，房企必然逐步摈弃人海战术，走向人才精英化模式。对地产人来说，则意味着，鸡犬升天的行情一去不返，每个人的去留，将完全取决于你能为公司创造的价值。

这对地产人来说，是危也是机。

一、地产人才泡沫逐渐被挤破，竞争将趋白日化

去年开始，地产行业存在“人才泡沫”的说法不绝于耳。有地产老总甚至公开指出，地产行业最大的泡沫就是人才泡沫。

过去房企处于高速增长时代，大量的岗位需求，催生了大批高薪职位。再加上业务扩张迅速，也让很多人乘上东风，扶摇直上。随着行情下行，房企用人需求萎缩，业务增长面临瓶颈，潮水退出以后，原先很多坐火箭升职的地产人开始裸泳。

地产职场竞争呈现僧多粥少的局面，未来的竞争将是真刀真枪的较量，更残酷，却也正本清源，对于实力者来说，其实是好事。

二、有实力能担当的地产人，将获得更多回报

无论是低底薪高绩效，还是竞聘上岗，都可以看出，人才竞争进入理性阶段。

以万科此次薪资调整为例，高级经理级别以前的薪资结构是底薪14400，责任工资薪资3600，调整后是底薪7600，责任工资10400，底薪下调了约40%。

降底薪提绩效，意味着员工报酬不再是排资论辈，而是收入与付出对等。能力强的基层员工，通过承担更多的任务，可能拿到与他的领导一样多的工资。

再如最近，一位猎头告诉明源君，房企对工程岗招聘出现了一些新变化，过去大家都喜欢招其他房企出来的人，有房企现在开始强调工程师要有施工方工作背景。因为很多一线的甲方人员没做过施工，技术方面薄弱，总被乙方时带沟里，冲突也非常多。

房企用人越来越“务实”。有实力又能扛事的地产人来说，这未必不是件好事。

三、岗位边界打破之后，房企更喜欢复合型人才

明源君曾多次提到，一专多能的地产人才未来会更吃香。从这两年房企的组织调整也不难看出，这是个趋势。

比如碧桂园设置营销支持板块，将前策、市场策划、销售服务等打包，这样有利于锻炼培养出更多全方位发展的复合型人才。

再如中高管理层，绝大部分是单一线条出身，跨职能线合并，例如工程与成本合并，管理者必须协同这两条线，这要求对两者都有较为全面的认识。

未来谁先达到一专多能的水平，谁将获得更多的机会。

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