“后利”能否带来“厚利”？

在“舍得给钱”的情况下，企业能不能取得积极回报，员工有没有相应的格局非常关键。...

导读：

在“舍得给钱”的情况下，企业能不能取得积极回报，员工有没有相应的格局非常关键。

华为的一位前高管曾写下文章：“舍不得给钱的企业，哪来的员工格局！”然而，要说老板舍不得给钱，倒也未必，关键是先给还是后给。

任正非对此的回答是：“我们敢于先给，再让他去创造价值。”其实早在战国末期，荀子就提出过这样的主张，只不过他强调的是管理者的“后利”。

从荀子的“后利”说起

《荀子》中指出：“不利而利之，不如利而后利之之利也；不爱而用之，不如爱而后用之之功也。”意思是不让下级得利就从他们身上取利，不如先让他们得利，再从他们身上取利；不爱护下级而任用他们，不如先爱护他们，然后再任用，这样更容易成功。

这虽然是站在管理者角度的“算计”，却有利于下级休养生息，调动更多人的积极性，对现今的人力资源管理不失借鉴意义。

荀子的“后利”说的就是“有舍才有得”的智慧。企业对“舍”的认知：“先给予”是出于逼不得已、违心还是价值认同，这事关以后合作的和谐程度；是将“先给予”的对价视为投资合作的确认，还是当作一种成本甚至施舍，这直接涉及对员工的态度。

如果当作施舍，管理者高高在上、颐指气使，“先给予”就会像割肉、挤牙膏。既然“不爱”，管理者的“舍”也难超员工预期。如果以“画饼”代替实际给予，即使可以取利一时，也不足取。荀子早有告诫——“事进矣而百姓疾之，以遂功而忘民，亦不可”。从心理学上来说，是将对劳动者的认识建立在“智慧人假设”之上，而不是简单地将他们视为“经济人”。“智慧人假设”是说劳动者不仅具有回应得失与回报的理性，还要具有只要认真努力就能将事情办得更好的潜质。表现在知识经济中，就是同时具有创新的智慧。

对创新的广义理解，即把事情做得更好、更快、更省。假如没有潜质，先给予与后给予的区别并不大，而先给予的信任可以产生增值作用。因此我们不妨将荀子的话加上一句话：不信而任之，不如信而后任之之效也。

企业是要营利的,华为的“先给予”和荀子的“后利”都是经营策略。长期以来，管理者之所以把员工的收入视为企业成本，是受到社会认知的影响。

在工业时代之前，竞争优势往往来自重复劳动的规模效应，人口红利很重要。劳动力成本越低越好，商品价值在市场实现之后再支付给员工工资，风险最小。

为了追求低廉的劳动力成本与充足的供应，管理者不惜搬迁工厂、生产线，其竞争优势的获取是在“搏低”，即看谁的劳动力成本低。

但在信息时代或创新经济中需要人口红利的升级版，对“智慧人”舍得给钱，要“搏高”，即看谁给得多，“舍得给钱”是把成本视为投资。

厘清“智慧人”的格局“基因”

在“舍得给钱”的情况下，企业能不能取得积极回报，员工有没有相应的格局非常关键。所谓格局是由人性的二重性决定的，人的自然属性决定了人需要利己，人的社会属性决定了人需要利他，能在利己和利他的对立中找到统一就叫格局。

简单说，员工的格局就是他对利益计算的层次，在“智慧人”那里应该没有高低贵贱之分。然而，格局是可以提升的，提升格局就是在更高的层次上进行利益计算。

观察发现，员工的格局与他们的工龄、履历和教育程度等因素没有必然联系。然而，很难想象初级员工在企业经营上会有石破天惊的构想，一方面他觉得这些离自己太遥远，另一方面也缺少经验。

这表明，尽管基本格局一致，却有层次的高低之别。层次的区别表现为空间范围有大小，在时间上利己或利他的预期有长短，以及享有或掌控资源有多寡等，彼此成正比。

实践中，员工的格局由低层次向高层次的提升，很大程度上取决于他们在职业发展和经济报酬等方面的满足程度，即与欲望满足和觉悟（包括顿悟）有关。企业通过各种激励手段激活员工的欲望，可以达到放大员工格局的目的。

对“智慧人”而言，欲望满足、觉悟与“给多少钱办多少事”不同，一旦他们受到激励，会自发产生额外付出。这与他们的心理预期有关，只有在超出心理预期时才会受到激励，进而产生额外付出。

在传统的规模化生产中，只要员工肯“为多拿钱而加班”就足够了，但是在创新经济中，需要精益求精的情况下就不行了。精益求精难有时间限制，而创新的努力更不能局限在生产场所。

创新思维不受时空限制，很难用加不加班来衡量员工为创新做的努力。员工即使在休息中，也可能会产生解决问题的思维火花，只有在他们有解决问题的冲动时，才会迸发、捕捉乃至迅速检验这样的思维火花。

从该意义上讲，大多数创新注定需要员工的“额外”努力，“钱给得多了，不是人才也可以成为人才”就是这个道理。在社会整体“搏高”的趋势下，某企业的工资低了，即便公司不解雇员工，员工也会辞职，这样就弱化了人才队伍建设。

有了员工的额外奉献，给予员工更高、更多的激励，企业经营成本反而是最低的。

“以正理企”坚持多赢导向 

在人性的二重性中，人的社会属性是中性的，既可以“利他”也可能会“害他”。这与企业内部管理的二重性对应，根据管理的自然属性可以对员工的自私性进行科学管理，根据管理的社会属性对员工的社会属性进行正当管理，即在员工格局中弘扬“利他”精神，抑制“害他”倾向。如果说企业为提升员工格局“舍得给钱”是纵向的“利他”，即为员工提供工作岗位，帮助其实现自我价值等，那么目的应是引导员工更好地横向“利他”，即满足消费者或客户日益增长的需要。

按照德鲁克的说法，“企业的目的是创造顾客需要的价值”，就是说企业的目的在外而不在内，企业本质上是“利他”的，指的是应然状态，管理者理应“以正理企”。

市场上的假冒伪劣产品屡禁不止，企业污染环境，与监管部门玩“猫捉老鼠”的游戏，表明强调“以正理企”绝非多余。否则，即使重赏之下必有勇夫，那也会使员工丧失应有的格局。只有在以正理企的前提下，“舍得给钱”才会“惠施于人，惠及自身”。     以正理企不仅要体现在外部经营中，也要体现在内部企业文化建设中。华为在舍得给钱的同时，十分重视奋斗者文化的倡导。

“以正理企”强调的是员工、企业、消费者等相关利益主体的多赢，效果并不立竿见影，也不能保证都能赢，但要坚信赢是水到渠成的事。

在同质化的竞争中，“以正理企”的“正”是创新的主旋律，需要为道义的制高点提供前沿技术的坚实支撑。根据德鲁克对企业的认知，在员工格局提升后，安心奋斗，“以正理企”实际上也是在提供一种信仰。

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