企业能否保持行业领先，在于关键的几步路

走出来，看中国最优秀的，民营企业在发展初期，做对了哪些事。...

一个企业能否在，行业中保持领先地位，关键在于能否抓住当下时代赋予，的战略机会，走好关键的几步。

华为作为中国最，优秀的民营企业代表，在面对国内外严峻的经济，形势和贸易战的多重压力下，仍保持运作平稳、组织稳定、销售收入的逆势增长。在中美贸易战的大战场上，华为十几万人所展，现出的企业家精神，正在持续散发出强大力量，万众瞩目。华为是如何做到的？

来源：华营管理私塾

备注：管理咨询or商务，合作请致电：400-886-518512月19日-20日，湖南，长沙，华营管理培训特别推出，2019年度精品课“时代呼唤企业家”，为广大湘商解读华为，18万人团队背后的企业家精神与实质，解密如何打造，组织强大战斗力。

作为专业输出华为管理经验，的学习平台，华营2019精品课，此前已在北京、深圳、杭州、成都四地成功举办，与1000余位企业家及高管共同探讨，企业发展之道。本期，让我们相约长沙，走出来，看看中国最优秀的民营企业，在发展初期，做对了哪些事，是如何走好关键几步的。第一堂课，将由华为公司前高级，副总裁胡彦平带来关于“组织与机制”的主题分享。

组织的衰变、疲劳、最终的消亡跟人一样，长期看具有不可逆性。那么这种现象能不能改变？

当然能，过去30年，华为通过起草《基本法》，来解决思想上的混乱和组织，上的混乱，建立了强有力的组织文化，和核心价值观，使组织充满活力，从而达成了战略，目标的实现。组织的最大作用就是让平凡的人做出，不平凡的事情。

那么，什么样的组织变革更利于企业，的持续发展？企业在做持续的管理改进时，需要注意哪些关键点？关于以上问题，12月19日，胡彦平老师将在课上做深入分享。▲胡彦平 华为公司前高级副总裁

华为公司前高级副总裁、管理工程部总裁、公司变革指导，委员会秘书长、公司变革项目，管理办公室主任(PMO)、公司组织干部部部长、华为大学副校长，是享受国务院特殊津贴，的专家。现任华营管理培训董事长、剑桥大学中国管理研究中心中国区总代表

◆企业为什么需要组织能力？

在企业规模小的时候，企业的成长主要依靠，某种资源，比如说关键的技术人员、产品、销售、市场和特殊的权限（比如政府的批文）等，在这种情况下，企业实际上是依赖个人能力或者说个人所拥有，的资源成长起来的。 但当企业达到一定规模，难免会面临各种挑战，要想持续发展下去，这个时候就需要，这样一个转变：企业的成长不再，是依靠少数人，依靠个别人，甚至于不依赖老板，而是依靠企业自身的能力顺利，地成长下去，这即是组织能力。此外，组织能力的建设需要通过持续的，管理改进才能实现。

企业首先是，一个管理型组织，组织能力建设，甚至关乎到企业的未来。

◆企业要想长久发展，必须要通过提升组织能力为，目标的变革。

◆企业做管理改进时需要，注意哪些关键点？

坚韧的意志；坚持日常小改进； 强大的组织学习能力；管理的改进需要，持续的投入，有一定规模的企业一定是需要，有投入的；以组织流程化建设为抓手。

第二堂课，将由华为公司前无线产品线干部部部长，唐继跃带来关于“人才与干部”主题的分享。

讯息万变的时代，无论企业规模或行业类型，都正在面临诸多，人才管理问题：

◆业务发展快，干部能力提升慢，跟不上公司发展的要求，出现脱节；

◆提拔干部时没有，合适人选，明知有问题也只能勉强，上阵；

◆公司里有不胜任的干部，但苦于没有其他后备人选，所以无法裁撤，甚至不得不迁就，无法实施有效管理；

◆受限于现有管理团队，基层干部成长不起来，外来干部不易存活，最终陷入了一个恶性循环。

华为历来反对为，管理而管理，注重管理要给公司，带来价值。对于人才干部的管理，任正非曾说：高层要有使命感，中层要有责任感，基层要有饥饿感。

那么华为是如何通过有效的绩效激励让，学生兵成为战士、让干部成为善，打胜仗的将军。12月19日，唐继跃老师将带来精彩，分享与实操案例。▲唐继跃 华为公司前无线产品线干部部部长

1997年加入华为公司，曾任华为公司中研干部部，培训负责人、招聘调配部部长，无线业务部管理办主任，上海研究所干部处处长，无线产品线干部部部长、人力资源部招聘调配部，部长、公司战略规划团队（CPMT）成员

◆什么样的人才能当干部？

培养人的目的，是要为实现企业，目标而努力奋斗。如果缺少这种品德的人，担任了各级负责干部，团队就会逐步惰怠，就像温水煮青蛙一样，企业会逐步萎缩。那么在华为，什么样的人才能当干部呢？

任正非曾说，高层要有使命感，中层要有责任感，基层要有饥饿感。区别一个干部是不是一个，好干部，是不是忠诚，标准有四个：第一，你有没有敬业精神，对工作是否认真；第二，你有没有献身精神，不要斤斤计较；第三点和第四点，就是要有责任心和使命感。

打造将军倍出的组织，从构建能够源源不断地涌现优秀班长，的体系着手。优秀班长队伍要从，高素质的新兵抓起，从人才入口选好“材”。

用最优秀的人，招聘更优秀的人，用最优秀的人，培养更优秀的人。

华为一开始没有世界，一流的人才，但是有世界一流的难题。华为的人才都是在克服世界级，难题中把自己锤炼成世界级人才。

◆将军不是培养出来的，要早点上战场。培养不是等待被培养，而是自我培养、自我成长。对选拔上岗的干部，重点培训，有针对性地查漏补缺。要改变过去“单点输入”的培养制，在干部选拔的过程中，触发有针对性的培养。培训不要太高档，关键是教会干部怎么做事。

◆如何留住员工？

第一、培育第二梯队，以梯队建设促进团队活力；第二、建立内部岗位调度制度，为优秀员工内部，流动创造条件；第三、建立主管与员工的职业生涯，规划沟通制度；第四、推行任职资格认证等；华为公司的《基本法》中提到“机会牵引人才”，缺乏机会，人才也就不能应运而生。

第三堂课，将由华为公司前财经管理部，副总裁彭志军(彭志军)，带来关于“【扩张与控制】——追求长期有效增长”的主题分享。

扩张与效益就是，一对基本矛盾。企业必须扩张，这是企业逐利的本性和竞争的，压力所决定的。但一强调扩张，虽可扩大份额或进入新领域(，新领域)，而效益却往往不能，同步增长；反之，一强调效益，利润导向，又可能抑制扩张，缩手缩脚。怎么实现扩张与，效益的同步增长？

12月20日，彭志军(彭志军)老师将通过分享近，20年的华为工作经验，为大家讲述了华为是如何通过财经管理，的手段和方法将市场竞争压力传递到每一道流程、每一个人。▲彭志军 华为公司前财经管理部副总裁

曾任华为公司董事会战略规划委员会、财经委员会、审计委员会成员，历任财经管理部副总裁、首席风险官、内控与风险管理部部长、拉美片区首席财务官等职

◆提防多元化扩张冲动的自发趋势

从企业的实践来看，它有一种内在的多元化，扩张冲动。扩张冲动来自于职业(于职业)经理层，的动机与目标、技术精英层试图在，非相关领域创新、企业人力资本和管理能力富余的，扩张冲动等因素。

这种横向多元化扩张给企业带来的，苦果将是，在擅长的领域中投入不足，因为企业的资源被，多元化扩张分散了。华为公司的控制方面体(方，面体)现在：如果不是公司的核心，竞争力，不会允许你走的太远。

◆华为一直对增长的速度是有，比较高的诉求，这种诉求不一定是通，技术和方法的手段解决，而是通过文化的手段。用华为的话来说，增长是融入血液当中的。

◆华为的风险管理，是有预算的，做一个风险管理必然，长期对公司有利，但是短期会影响一个，产品线和事业部的业绩，因此需要专门拿预算出来，并在考核中，要单独分离出来，这就是财务管理。

第四堂课，将由华为公司前副总裁、变革项目管理办公室主任邢宪，杰带来关于“变革与突破——持续管理改进，成就伟大企业”的主题分享。

随着市场环境，变化日益加速，变革管理能力正在成为企业最重要的，核心能力之一。如果您的企业正处在，以下任一情况，想要持续发展则可能，会面临不同程度的变革：

◆缺乏准确、前瞻的客户需求关注；

◆反复做无用功，浪费资源，造成高成本；

◆没有跨部门，的结构化流程；

◆各部门的流程之间靠，人工衔接，运作过程割裂；

◆组织存在本位主义，部门墙，各自为政，造成内耗；

……

华为实现30年持续成长的，重要经验是，其组织能力建设，与业务发展同步，甚至适度超前于业务发展，成功的管理变革是，华为业务发展的重要支撑。那么华为是如何通过持续，的管理改进优化管理体系，又是如何解决变革，中会遇到的问题和风险。12月20日，邢宪杰老师将带来，精彩分享与实操案例。▲邢宪杰 华为公司前副总裁

1995年加入华为，历任生产计划部总监、供应链管理部副总裁、业务流程与，it管理部副总裁、公司计划委员会委员、企业规划部（EPU）总裁等职。在公司工作期间，曾担任集成供应链（ISC）管理变革项目负责人、全球供应链体系建设项目，负责人、公司变革项目，管理办公室主任，负责公司业务流程体系管理，及it系统规划与实施等工作。

◆想清楚组织变革的目的

作为推动企业组织变革的决策层首先要想清楚，变的目的到底是什么？

很多企业之所以失败，往往就是因为无法调整内部，组织以适应已经改变的战略。比如，诺基亚、摩托罗拉，它们不是没有看到移动，互联时代手机的智能化趋势，而是无法调整在功能型，手机时代积攒的组织惯性。

任正非曾明确强调华为变革，的目的：要通过持续不断地进行，管理变革，建立起“以客户为中心，以奋斗者为本，以生存为底线”的管理体系，这是一个企业，将来能不能支撑几百亿、上千亿元规模的根本。

◆没有绝对完美的组织，只有最为匹配的组织

对于任何一个组织来说，应该将变革调整作为其长期管理，提升的一个组成部分，培养一种有机式的“自适应”能力，从而根据环境的变化，来不断发展和演化。

组织变革是一个复杂系统，往往牵一发而动全身。

正如德国教育专家乔治·克里斯托弗·利希滕贝格所说：“我不能说，如果变革，事情是否会变革更好；我可以说的是，如果想变得更好，就必须变革。”

◆华为变革成功的五个关键因素

伟大企业的铸就，需要不断的管理演进。华为的变革取得成功，有五个关键因素：第一，预判形势，主动进行变革，最高层进行推动；第二，要了解变革三个内容，战略、管理体系和文化与人，其中管理体系的变革，最重要，搭建好的管理结构才能支撑，战略调整。第三，持续构建变革能力；第四，变革是日常发生的活动，“小改进”，“大奖励”；第五，变革要设立组织，要进行投入。

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