任正非：企业健康体现为财务金三角的平衡

企业健康体现为增长性、盈利性、流动性（俗称财务金三角）三者的平衡。2017年年初，华为总裁任正非曾估计，20...

企业健康体现为增长性、盈利性、流动性（俗称财务金三角）三者的平衡。2017年年初，华为总裁任正非曾估计，2017年，华为公司的流水将在16年1万亿美金的，基础上增长至1.5万亿美金左右。

华为业务几乎遍布世界的，每个角落，15个地区部、130+代表处，259家子公司，支撑5262个客户对账，工作，一个庞大的、复杂的、运转着的组织，要在几天之内完成，财务报告出具，如此浩繁的业务量，其账务系统是如何运作的？又是如何做到财务报告、管理报告在次月第五个，日历天出具的？

注：本文曾被作为华为，总裁办邮件2017【019】号文签发，原标题为 《数点梅花天地春——账务小兵手记》。

来源：心声社区

备注：管理咨询or商务，合作请致电：400-886-518512月29日，结账工作正如往年一样，如火如荼地展开着。三天之后，全球各个子公司的海量数据，就会沿着流程it部搭建的网络，从我们的每个，办公点汇聚在这里，等着账务团队日夜相连地撸，起袖子大干一番。这是个冬日的午后，正在开结账例会的我们，毫无征兆地被任总“打扰”了一会儿，他很意外地出，现在我们的会议室。上次出现在A9咖啡厅，跟梁华（注：梁华，华为董事长、监事会主席、审计委员会主任、首席供应官）开会的时候，我们只是围观的吃瓜群众；今天，我们意外地成为主角，能够围在任总旁边七嘴八舌，地讲讲我们自己的故事。小伙伴们欢呼雀跃，拍照的拍照，围观的围观，讲故事的讲故事……

结账是个苦活、累活，在账务干过的人都知道，结一次账、扒一层皮，不累个人仰马翻，谁信？！特别是像我们这样，业务几乎遍布世界，的每个角落，一个庞大的、复杂的、运转着的组织，要在几天之内完成，财务报告出具，怎么可能是件易事？！结账计划要提前，设计到每一个动作，时间要求甚至要，精准到每一分钟；每次结账会议的，讨论和共识，都要确保大家理解到位，没有漏项，没有踏空，没有偏差，没有误读；每个国家的财务主管，都要保证本国的业务数据和财务数据，都已符合结账要求；这才能正式开启结账工作。

别人家的孩子，还有一个月才到春节，就开始在网上，抢购春运机票，热热闹闹地讨论春节吃点，啥、玩点啥，跟家人商量着出行的计划。账务的孩子，只能眼巴巴地，看着别人抢票，在财务报告初稿没有正式，提交给审计师前，没人敢提前预定机票，甚至都不确定是否能，回家吃顿除夕的团圆饭。遇上春节在二月中，那便是我们的福气，估摸着能回家过个春节；遇上像今年这样，的春节时间，那就只能放弃一切的，假期计划，踏踏实实地呆在公司结账。海量的数据、复杂的逻辑，N多的维度，超长的链条，谁知道差错会藏在哪里，等着苦苦地折磨我们？！

我们账务团队的承诺是：财务报告、管理报告在次月，第五个日历天出具。第五个日历天，而不是第五个工作日，就意味着没有周末的概念，没有节假日的概念，更没有跨年夜的概念，反正月末最后三天，到次月最初五天，连轴工作就是常态，没跑！

于是，我们看到：

结账系统自动调度数据，170+系统无缝衔接，7大共享中心流程化运作，模型化、自动化地多维度校验数据。各共享中心利用时差优势，7*24小时不间歇地协同，作业，交替完成结账活动。按三类会计准则（中国会计准则、国际会计准则、子公司本地会计准则）分别出具259家，子公司的财务报告，并顺利通过外部，审计师的验证。

次月第5个日历天， 5家核心公司的财务报告，已出具，8大责任中心、15个地区部、130+代表处的经营报告，已经高质量地推送到各位主管的，手机应用上。

从2012年开始，中国区的应收账款就由我司，财务与客户财务直接对账。三年的时间，20名对账会计几乎踏遍了，中国的所有省会城市和地级市。

2012年的新疆，我们的一位同事从新疆的喀什，坐火车去和田，到客户的现场去对账。结果中途遇到泥石流，铁轨被毁，电脑没电，手机信号中断，火车被困在沙漠中。火车上的方便面瞬间涨，到100块钱，史上最贵，关键是还没有水，热水没有，冷水也没有，只能干啃。足足在沙漠中困了两天，道路才抢通恢复，让我的这位同事居然会有重新，返人间的感觉。

我们还给任总分享了一个有泪点，的小笑话。成都共享中心的一位，对账会计，在全国转着圈地出差对账，在城市间辗转奔波了，半年后，终于可以功德圆满地回，成都了。下了飞机，取了行李，一路狂奔地跑向出租车。踏出出租车的那一刻，顿时语塞了，居然想不起来自己之前租，的房子在哪儿，因为那是一个很久没有，用到的信息。好在手机里有同事的电话，好在平时人缘还不错，问了一圈，终于有人帮他想起了，自家的住址。

于是，我们看到：全球65名应收账款的对账，会计支撑5262个客户对账，工作。2016年，识别对账差异34亿美元，解决我司与客户的，应收差异31亿美元。

讲到此时，任总借此谈起他对，质量体系建设的要求。

全面质量管理，涉及公司的各个业务领域，不能一提到“质量”二字，大家就想到产品质量。全面质量管理包括产品，质量、交付质量、合同签约质量、渠道伙伴合作质量、行权质量、流程质量、经营质量、财报质量等等。

数据共享，是提高经营质量的基础。继续抓好数据的入口管理，下道作业环节明确提出所需，的数据维度，尽量在数据生成的第一个，环节一站式提供，减少后续流程不断翻查，数据的重复工作量；上游环节要在约定的，作业时间内，提供清洁及可靠的数据源；进入账务系统的数据，要通过it，系统集成式提供，手工单据的传递是，没有办法保证监控的有效性；账务在作业环节中，不应对业务数据进行修改，业务数据的修正应回到数据，源头进行修改。

依托流程内控和财报内控，推动经营管理质量，的持续提升。流程内控是行权规范，的保障，权力只有被规范地行使，才有可能获得更大的权力，权力前移又能促进经营，效率的提升；财报内控是经营结果真实，可靠的保障，只有真实的经营结果才能，支撑公司长周期的经营投入。流程内控，是将业务控制的要求融入，流程设计中，通过流程化的作业，来实现自我管理。财报内控，是将对经营质量的要求融入，到业务活动中，在财务报告的生成过程，中实现账实相符。

有效增长要建立在高质量，的流程内控和财报内控上。

2011年的某天，负责墨西哥与中美洲代表处应收核算，工作的陈栾平，接到牙买加财务，经理的电话，通报牙买加最大的运营商预计，将被收购，我们和这个运营商还有一笔巨额超长期的，土建欠款还没回收，可能存在应收风险。屋漏偏逢连夜雨，税局也盯上了这个项目，怀疑华为在这笔交易中存在，偷税漏税行为，随即开出1500万美元的，罚单。陈栾平，女中小豪杰一枚，立马取消了原本，早已安排好的休假，提上箱子就，匆匆赶往牙买加。

这个项目已经持续，了5年之久，我司“应收余额”与客户“应付余额”间，存在好几千万美元的差异，时间久远、单据不全，各有各立场坚持己见，对账陷入僵局。陈栾平去找CFO，CFO大门一关，拒人于千里之外；陈栾平就去找CTO，请他帮忙说服CFO，继续与我司核对应收账。谁料，cto笑眯眯地提出对，价条件：“如果你们能帮我们，确认清楚每个站点的成本，我就帮你说服CFO。”陈栾平没有犹豫，胸有成竹地说：“没问题！”陈栾平也不客气，直接拉着客户的工程人员，画站点建造图、问技术原理、调站点数据……

最终的结果是，客户CTO 非常惊讶，我们居然在这么短的时间内就完成了，他开出的对价条件，让他扎扎实实地弄清楚了每个，站点的土建成本。客户cfo也竖起大，拇指说，你的坚持必有回报。一周之后，客户回款5000万美元，AR清算胜利完成，税局也打消了对，我司这笔交易的怀疑，撤销了之前开出的，税款罚单。

于是，我们看到：

账务的同事们主动梳理，我司ltc与客户ptp流程，了解客户内部接收发票，的习惯、账务记账的流程，与客户cfo尽可能，建立直接的联系。

全球仅17人支撑了全年789亿美元的回款，确认及应收核销。

各个共享中心的会计，对20万美金以上的合同，根据其在本国收入的重要性，水平进行解析，全年解析80万个合同。审计师进行年审时，在收入成本领域的调整率，低至0.019% ；跨年收入由1.19%下降为0.15%；收入合规的老大难问题，终于在大家的努力下，从公司的top风险，清单中摘了剔除了。

5.8级地震在凌晨5点，突如其来，轰鸣般的巨响，震彻阿尔及尔全城，大家从睡梦中惊醒，此时，整栋楼房已经在颤动，墙角脱坯开裂，吊灯摇摇欲坠，房屋内的各类陈设纷纷，散落于地，发出惊悚地声响……这是刘旭来到阿尔及利亚担任主管会计，经历的第一次地震。

2014年代表处业务量，剧增，代表处经营中的配套支撑显然，严重跟不上业务放量的需求。阿尔及利亚的签证很难办，一时也补不上人，代表处只能一个顶三，年末存货盘点工作交给刘旭，一人承担。不少站点都在外省，车程至少要6个小时以上，在去站址现场盘点的，路途中，他攀爬过山顶、踏足过荒郊，在寒风中瑟瑟发抖，在杂草中步履阑珊，为了节省时间多到，几个站址实地勘查，一路上吃柑橘和饼干充饥，尽可能地减少，奔波往返的时间。在他的微信朋友圈里，大家看到的是雪山的壮丽、独行的深沉，他从来不提一路的，饥寒交迫与辛苦疲惫，他就是这样一枚，朴实的代表处会计，充满活力、坚忍不拔、困难和问题留给自己。

西非的陈志强，也是一个真汉子，为了建立财务站点，存货盘点实战指引，足迹踏遍西非，大地的尼日利亚、科特迪瓦、喀麦隆、布基纳法索等N个国家，奔波于中心仓、备件仓、区域仓、站点之间，仅现场站点、核心机房就实地验证，了上百个。尼日利亚的天气炎热，大家都知道，中心仓APAPA的位置偏远，每次从办公室到中心仓至少，需要三四个小时，有一次路途中警察查车，因司机驾照过期被扣车，陈志强毅然顶着烈日，一个人下车徒步走，到中心仓。

于是，我们看到：

全球仅23人的成本核算，团队负责了140万种物料、每年约300亿美元生产采购，的标准成本核算。

标准成本预估与实际成本，的偏差率持续控制在4%以内，不仅确保了成本核算的，准确性，更有效支撑了关联交易，定价、商务定价、产品线降成本的管理工作。

全球110位存货会计负责每年约700亿美元的，存货核算与管理工作，存货报告已经能够，按天出具。

同供应链、gts成立存货，账实一致项目组，经过三年的努力实现，存货账实的目标，中心仓存货，准确率达到99.98%，站点存货准确率达到98.93%，备件存货准确率达到99.96%。

大家都知道，我们公司的资金是，全球集中调度的，在我们身边，有这样一群人，他们手中掌管着全球，资金调拨的虎符。马阿丽，就是老板在市场大会，上提到的那位同事，她99年毕业加入华为，第一个岗位就是资金调拔的，财务权签，一干就是将近20年，估计这也是她在华为，的最后一个岗位。马阿丽被破格提拔后，请我们大伙吃了顿大餐，一起畅忆那些，可圈可点的日子，我们共同的感受是，老板说，板凳要坐十年冷，不过，像我们这样，板凳坐了快二十年的，应该算是板凳要，坐十年热吧？！板凳到底是热，还是冷，其实取决于你的心态，和坚持。

马阿丽跟我们说，最苦最累的日子，是公司没有使用网银，系统之前，那个时候，她掌管40多个“大印”，每天要盖3000多个章，一天下来，端饭碗的手都打抖。说到这里的时候，大家都特别认同老板说的，要把先进装备武装到牙齿，也特别期待能够有更多的，先进武器进入到我们的日常作业中。马阿丽(马阿丽)连续12年，支付零差错，这样的记录，今生足以自豪。

2014年临近春节的时候，由于我们历史上的，应收账款核销不规范，导致某客户应收差异达，xxx万。两名对账会计顶着，零下三十度的严寒，从温柔乡成都一路，跋涉到南疆，在客户侧蹲点六个多月，把历史账目一笔、一笔地核对清楚，最终把异常应收早已超期的xxx，万元的全部回收。

听到这些小故事，任总谈到，在他看来，账务队伍最重要的考核，标准就是责任心。有了高度的责任心，就没有做不好的事情，俗话说，世上无难事，只怕有心人。前面提到的那些故事，背后无不透着责任心。责任结果导向，依然是我们要坚持的。

在工作中认真负责、尽心尽力的员工，保持持续高质量输出的，员工，败者拼死相救的员工，都是我们要激励，的目标人群。要给他们更多的成长机会，给他们更好的学习机会。机会就是最好的培养，在岗位上不断地历练，他们就会成为各个领域的，高级专家。责任心、责任心、责任心，重要的事情说三遍。

◆1、财经体系变革

任正非：IFS是公司层面的变革，不是财经体系的变革。如果对变革不适应，应该先削足适履。”

任总发现财务成了，华为发展的障碍后，他主动给ibm的ceo，彭明盛(彭明盛)写信，希望ibm帮助华为，完善财务管理。不久，ibm精锐的财务咨询顾问，团队进驻华为，启动了IFS（集成财务转型）项目。华为ifs变革的，过程并不轻松，因为触动的面大，很多体系和部门对此，有不满与抵触。阻力层层之下，任总站出来力挺变革。几年后华为因此项变革获得了，可观的收益。

◆2、堤坝论

任正非：全球统一的会计核算和审计，监控是长江的两道堤坝，只有这两道堤坝足够坚固，财经管理职能才能从容有效，的开展。

这是任总对会计核算、财务管理与审计监控，三者关系的描述。这一描述准确而形象，对所有企业集团财经体系，建设都可适用，甚至可以作为衡量一个公司财务管理是否规范，的标准之一。

目前华为实行资金集中，管理和账务集中管理。财务人员与账务处理实现，了跨区域、跨国度的集中。这种集中可以最大限度地，保证财务工作的独立性。账务集中处理至，少有以下优越性：

①有利于总部的监管；

②有利于节省成本；

③有利于细化财务分工、标准化作业；

④有利于实现，绩效考核公平。

会计、业务、内审三者的关系是什么？会计核算是对业务的监督，内部审计是对，会计核算的监督。会计核算形成财务数据，这些数据是进行，财务管理的基石，只有会计核算与内部，审计做实了，财务数据才是可信赖的，财务管理才能有效开展，并为业务决策提供支持。一句话总结，业务制造数据，会计核算数据，审计监督数据，财务使用数据。

◆3、审计监控

任正非：审计是司法部队，关注“点”的问题；财务监控关注“线”的问题，与业务一同端到端地管理；道德遵从委员会，关注“面”的问题，持续建立良好的，道德遵从环境，是建立一个“场”的监管。

财务是线上的监督，审计是对财务的再监督。因为成本收益原则，内审只能抽查，做点上的监督。正是因为审计监督，不可能做到全覆盖，所以需要人的自律、需要企业文化的引导，华为的道德遵从委员会如，同在为公司构建一个气场，在这个场中人人是监督者，人人是被监督者，既有自律，又有他律。 

◆4、数据准确性

任正非：不能反映业务真实状况的，财务数据是不准确的。核算的深度与，广度应与ifs、LTC讨论，并非维度越细越好。要通过扩大报告范围，的方式，公开上游业务环节，的数据问题，才可能有效改进财务，数据质量。

财务数据是经营，成果的展示，通过历史财务数据可以，分析公司存在的问题。如果财务数据与业务实际，跑偏了，极有可能导致经营，决策误判。问题在于会计核算，居于末端，如果前端业务环节出，了问题，会一路把影响，带进财务数据里。倘若此时要提升财务，数据质量，揪住财务人员不放是，无济于事的。任总指出了解决之道，追溯到业务环节，从业务源头找出病灶。

◆5、财务金三角

任正非：考核要关注销售收入、利润和现金流，三足鼎立，支撑起公司的生存发展。单纯地销售额增长，是不顾一切的疯狂，单纯地追求利润，会透支未来，不考核现金流将，导致只有账面利润。光有名义利润是假的，没现金流就如同没米下锅，几天等不到米运来，就已经饿死了。

企业健康体现为增长性、盈利性、流动性（俗称财务金三角）三者的平衡。财务kpi选取应围绕财务金三角选取切合，公司实际的指标，而不应偏颇于单一方面。另外，“三角”自身构成要尽可能多元、细化。增长性、盈利性、流动性指标的选择要，有代表性、总括性、典型性，需体现公司价值增长点，和管理改进的方向。

◆6、计划预算核算

任正非：计划是龙头，制定计划的人，一定要明白业务。地区部要成立计划、预算与核算部，要让明白业务的人来做头。只有计划做好了，后面的预算才有，依据通过核算来修正、考核计划与预算。

计划是方向，预算是量化，核算是校验，三者互相促进，其关键点是做计划，的人要懂业务。计划、预算与核算的关系，任总的讲述如高屋建瓴。许多企业不会使用预算这个，管理工具，总觉得预算不准、无用，很大程度上是缺乏方向感，不理解经营计划、财务预算、会计核算的三者，的依存关系。计划先行、预算详尽、核算校验，三位一体方可破解，预算无用论。

◆7、预测

任正非：预测是管理的灵魂。

财务对业务的支持，从事后走向事前，预测是可以为之的举措。准确的预测能提高经营，管理的前瞻性，优化资源配置结构，不断调整经营方向，预见并规避风险。预测甚至可以作为检验诸多，财务工作是否有效的试金石。譬如，财务分析报告结尾处往往要对全年，经营指标进行预测，预测准确与否，可以反映出财务分析的，实际价值。

◆8、干部轮换

任正非：各级干部要互相知晓，财务干部要懂些业务，业务干部应知晓财务管理。有序开展财经和业务的干部，互换及通融，财务要懂业务，业务也要懂财务，混凝土结构的作战组织，才能高效、及时、稳健地抓住机会点，在积极进攻中实现稳健，经营的目标，使公司推行的LTC、IFS能真正发挥作用。通过闭环管理来完善，干部的考核与选拔。

如果有人忽悠你，会计工作如何难，千万别信他。会计是实践性学科，更多在于实践出真知。会计知识并不难，自学成才完全不成问题，从事会计工作不一定，非得接受专业教育。会计工作之难不在技能上，更多在沟通协调方面，如何用如簧之舌把，财务的刚性要求宣贯下去。从这点看，成功的cfo大都是高情商(高，情商)的人。在华为任总提出，了更高的要求，财务干部与业务干部，交换通融。业务干部转做财务的不少，但财务干部转做业务的，不多，华为的这一干部轮换模式，让人耳目一新。

◆9、风险责任

任正非：业务承担所有的风险责任，财务提供风险分析，和揭示风险。业务不仅要对增长负责，也应对利润负责，更应对法律遵从负责。

为什么会计人员总，觉得责任大、风险大，其实很大程度上是没有，厘清会计究竟应承担什么样的责任。会计更多是支撑职能，很少能直接做决策，一旦决策了，所有的结果都会体，现在会计报表中。此时木已成舟，会计何谈承担风险责任呢？任总对业务责任与财务责任进行，了精确地切分，风险责任应该由业务承担，谁决策，谁负责，会计的责任是揭示风险、分析风险。

◆10、成本控制

任正非：管理中最难的是成本控制；没有科学合理的成本，控制方法，企业就处在生死关头。全体员工都要动员起来，优化管理，要减人、增产、涨工资。明年生产要翻一翻，但人员不一定要翻一翻。

◆11、利出一孔

任正非：我们坚持利出一孔的原则。EMT宣言，就是表明我们从最高层到所有的骨干，层的全部收入，只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他，不允许有其他额外的收入。从组织上、制度上，堵住了从最高层到，执行层的个人谋私利，通过关联交易的孔，掏空集体利益的行为。

利出一孔是为了防止腐败。任正非在2012年新年献词，中讲到，我们坚持“利出一孔”的原则。

12月19日-20日，长沙站，为帮助企业创始人及核心，高管团队系统了解华为的财务管理，建立起与业务适配的，财经管理体系，实现长期有效增长，华营导师、华为公司前财经管理部副总裁彭志军(彭，志军)将在华营2019年度精品课：时代呼唤企业家中，带来扩张与控制，主题的授课。

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