华为前高级副总裁卢赣平：组织易存在3种症状，“恐龙型”最严重

这3种症状的将会导致组织，不能良好发展，从而限制了员工的，进步速度和发展空间，因此调整优化是必需的。...

2000年左右，华为的业务不断扩大，却也面临着国内市场受阻，被迫移师海外的境遇。2000年4月，《华为人》上刊登了一篇华为前高级副总裁，卢赣平发表的文章。

文中表示：组织必须具备自我，完善的循环能力，才能在竞争中生存；组织易存在三种症状（“恐龙型”组织、“芦苇型”组织、井底之蛙型”组织），这三种组织症状会导致组织，不能良好发展，因此组织需要全面，增强核心竞争能力，实现自我完善的循环能力。

来源：《华为人》

作者：华为前高级副总裁卢赣平

备注：管理咨询or商务，合作请致电：400-886-5185一、组织必须具备自我，完善的循环能力，才能在竞争中生存

一个人需要学习、思考、实践、总结的周而复始不断循环才能，持续进步。一个组织更是如此，而且更为复杂。在激烈的市场竞争中，组织效率和进步速度决定，着其是否能良好生存和发展，也决定着组织中每一个成员的能力，增长和发展空间，因此在领域中长盛不衰，不断提高对外部，环境的应变能力，组织必须形成，不断自我完善，持续提高效率和质量，降低成本的自动循环机制。01

“恐龙型”组织

很多事情需要组织的最高负责人推动才能办好，很多事情需要最高管理者来，决策和处理，从而使最高管理者，陷入日常事务，根本看不出组织运作最薄弱，的地方在哪，无法深入了解团队运作，情况，甚至没有时间和精力把握，重点和调整优化组织目标。

在一个组织中有很多事情，如果只有最高管理者才能，推动群体的运作，这个组织必然是低效的，其应变能力也无法满足当前激烈，的市场竞争需要，这样的组织是典型，的头小体大“恐龙型”，不可能得到很好的进步和具有，强的生命力。

02

“芦苇型”组织

由于组织运作涉及多方面的事情，任何一些方面不足都有可能降低，组织运作能力，尤其是在我们这么，年轻的公司：管理平台差，积累不足，干部年轻、员工年轻，让管理者感觉千头万绪，捕捉不到重点，或在重点上深入不够。因此常常出现一阵抓东，一阵抓西，而却都无法深入、根治，一段时间未关注够，问题又会死灰复燃。

加上各层管理者认知差异，管理水平不足，在执行中产生了种种困惑，甚至混乱，这种困惑更是让组织及员工感到，心有余力不足，随风摇摆而心力交瘁，长此以往，这种组织必然在风，雨中丧失生存的基本能力。

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井底之蛙型”组织

现代企业运作已经有很多成熟的方法和工具，新技术、新概念、新方法也层出不穷，而我们可能还在坐井观天，没有也不知道如何爬出来，看看业界，因为很多中层管理者潜意识中认为很多事情都是，最高主管的事，只要听话做事就可以了，而最高主管成了“大话务量的汇接局”，无暇远眺，结果整个组织运作在，封闭的环境中。

以上这些组织症状的结果是导致，组织不能良好发展，从而限制了员工的，进步速度和发展空间，因此调整优化是必需的。三、组织如何全面增强，核心竞争能力，实现自我完善的循环能力。 

自然的伟大在于其处在一种自然，力量的推动。组织要增强核心竞争力，必然在组织中，发掘这种自然力，让其自动循环推进，而绝对不是依靠组织，中的个别人，组织的管理者是这种力量的激发，者而非运载者，这种组织自然力就是组织中，每个成员发展的意愿和进取力量。

众志成城，组织目标是根本和方向，目标必须是每个成员的共识并清晰，可达才能称为目标，从而制定、分解目标，使之成为可实现的路标，才能真正发挥牵引的，最大作用，这是组织中每个成员努力和，奋斗的方向，也是组织自我完善的方向。

在实现组织增值中，技术、质量、效率、成本是任何活动中最需要，关注的要素，这些要素又带出诸多，要关注的问题，如人的素质、规划和预测、评价等。持续关注系统性建设，信息闭环的不断，改进方法和能力，并固化下来，才能使组织在各方面，具备良好的进步能力，才能实现持续不断的自我，完善系统。

我们把这样的，系统称为体系，它包括：工作目标与承诺、组织和职责（体系负责人及小组）、体系活动（为达成目标而要做smart化，的具体工作）、体系活动的产出（方法、制度、流程、模板、数据、信息系统支持）、考评。四、组织能力建设的背景、意义

流程：组织最常见的活动是运筹，而运筹须建立在流程之上。

没有流程，成功的经验和多组织的团体，运作就充满随意性，必然存在走弯路，配合不当的低效情况。因此流程是组织，活动的基础。而且流程是和组织中人员的，平均素质相关，平均素质低的组织需要更复杂的流程来保证工作，分工后的协调和质量，流程本身的不当和，低效使运作固有成本增加，因此，流程需要随着员工素质的提高，和实际运作的价值变化而不断优化。组织最高管理者要致力于不断提高下属能力，和持续优化流程，降低成本，提高效率。

计划：运筹就是计划，由于公司从游击队发展，起来，极其缺乏多组织协同运作，的组织能力，使得各部分工作衔接不，好的现象比比皆是。

大部分员工和干部没有，基本的项目管理技能，这必然造成团队运作的，整体低效。在ibm只有生产线上的操作工人，不需要项目管理能力，而我司会项目管理，的产品经理都不多，研发的三级计划，还没有完全运作起来，“打烂仗”的局面还未根本改变，关键并非形式而是研发人员的协同运筹，意识还比较缺乏。

质量：质量是工作的根本。没有质量保障的，工作是无效的，甚至更多时候是颗炸弹，在同一组织中不同，的人犯同样的错误，走同样的弯路，不同的组织犯同样的错误，走同样的弯路，屡见不鲜，在五、六年前研发工作中所犯的，错误今天依然可见。

如果没有长期致力于质量系统，的工作投入，没有把筛子编织到，全员工作的各个角落，我们就会支付昂贵，的质量成本，甚至五年后仍然会，犯今天的错误；几年前我们不会度量系统的，可靠稳定程度，不知道做一件事需要，多少投入，几年后我们仍然可能，不知道。

产品系统工程设计：在设计中构造可生产性，可测试性，可安装性、可维护性的口号是很早就，有的，但可生产、可测试、可维护的专家们没有投入到，产品研发中，而是站在，产品之外评头论足，也有产品开发者并没有，理解“产品”而拒人于门外的。产品系统工程的，建设也是当务之急。

流程、计划、质量是其他体系建设，的基础，技术开发、产品总体、成本、人力资源管理都需建立在，其上，考核是推动组织运作，的必要条件，信息是所有体系的自我完善，的推进力，培训可保证组织中各种，人不同的技能学习需要，体系建设也需要培训组织，中每个成员。

体系工作在整体规划和协同下以业务中心为主体来运作，体系负责人是最高管理者，和这方面的全权代表，承担独立的责任和权力，也要给出相应的承诺。像任何一个组织一样，管理者的能力高低对整个组织有，巨大的影响，体系负责人不能脱离业务，和本职工作，而是要更加深入业务，他们要在自辖，的领域深入思考，要在思想上艰苦奋斗，勇于承担好这一责任，要使自己在组织中成为本，领域的实干者、渊博者。

最高管理者关注和推进，各体系的运作成效，发现“木桶”最短的一片，加强力量和辅导。

体系小组规划和建筑，了一个“渠”，要有意识经常地维护，优化这个“渠”，这是份内的责任；但要使一个体系的，发展迅速有效，更重要的是组织，中每个人的意识和参与，众人做“有心人”，共同构筑生存发展的“渠”，才能“水到渠成”。

最高主管是组织的全面负责人，体系是一种授权，但授权人仍然承担有责任，做甩手掌柜是渎职，各组织在哪方面的功过，是体系责任人，及其小组的功过，也是最高主管的功过。

组织要保持和提高快速，响应能力，这是各级经理的，例外问题处理能力，体系活动不是降低快速，应变能力，而是要在快速反应中思考，和寻求更好的解决方法。

体系建设的目标是使组织运作，在组织自然力下，使组织进步如长江，之水源源不绝地流动。

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