海尔：时代企业变革的密码

海尔，用自己独特的步伐丈量，着时代的发展和变迁...



再过几天，也就是

35年前，一份写着13条规章制度，的红色大海报，拉开了海尔艰苦创业，的时代序幕。彼时的人们不会想到，35年后，这家集体小厂已蜕变成全球布局的世界，白色家电第一品牌。从1984到2019，从砸毁不合格冰箱到，砸碎重组企业架构，海尔历经名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略、网络化战略五大发展阶段，一直坚持在变革中探索长远，发展的道路。

海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏，常说一句话，“以时代为是，以自己为非。”

上世纪80年代，对很多中国企业，而言无疑是一个“黄金时代”——改革开放的春风席卷中国，到处孕育着蓬勃生机，长期的物资匮乏制造了，巨大的买方市场，只要有产品投入市场，就不愁利润的回报。但是，在一个市场“野蛮生长”的时代，“能干”的企业和“肯干”的企业，注定要走上不同的道路。创业初始，海尔团队到德国利勃海尔参加，冰箱生产线技术培训。当时参加培训的共有三家，中国企业，另外两家企业的人到，了德国后，觉得技术学习很简单，没几天就开始到处游玩。海尔团队的人每天学习到凌晨一两点，周末也不休息，拉着德国老师，把技术研究吃透。

许多年后，当年去参加培训的，两家企业，一家已经消失，一家被海尔兼并。在无情的市场面前，随性而为的企业，难逃被淘汰的命运，这恐怕也是对海尔踏准，时代节拍发展的最早启蒙。

创立不过七年，海尔已经实现了冰箱市场，第一的目标。但更有价值的是，在原始的市场积累中，海尔通过推行“名牌战略”，将品牌信誉连同，产品一同卖给用户。

回头看去，海尔今天的诸多特质实际上，在创立之初就已经奠定，最典型的莫过于坚持“”，正是这种特质逼迫着海尔必须，不停变革以满足新的用户需求，同时也确保海尔不会，在变革中迷失方向。

1996年，有售后人员向张瑞敏提及，有用户使用海尔洗衣机，洗地瓜，造成排水管堵塞。张瑞敏却提出，有一个人洗地瓜，肯定一群人有这个需求。后来，海尔研发出可以洗地瓜，的洗衣机，当年就卖了十几万台，累计销售超过200多万台。

2016年，海尔兼并美国通用家电。在交割仪式上有一个，高管问张瑞敏，打算怎么领导他们。张瑞敏的回答是，“我是股东，但不是领导，我们的领导是同一个人，就是用户。”这也是海尔拥有10亿家庭，用户的密码。

时至今日，海尔在全球160多个国家拥有超过，10亿家庭用户，海尔集团的2018年全球营业额也，达到了2661亿元。很显然，市场给出了最好的答案。

新千年前夕，很多企业在国家号召下，启动了“出海”计划，但在残酷的竞争之下，很快就转回国内继续做，出口创汇。张瑞敏认为，海尔要满足国际化的要求，就必须到海外市场去，树立品牌价值，而且就从竞争最，激烈的欧美国家入手。

在这种情况下，张瑞敏决定投资，3000万美元，在美国南卡罗来纳州建立，海尔美国工业园，开启了海外自主创牌之路。一时间，各种评论纷沓而至，其中大多是持反对意见，甚至有杂志以《提醒张瑞敏》为题，为海尔在美国建厂的，前景担忧。

实际上，海尔的美国工厂的确经历，了一段长达8年的阵痛期。但是海外自主创牌，的成效也显而易见。比如，节省了中国到美国的，运输周转时间；可以就地收集用户需求，迅速投入研发、生产等等。最重要的是，“美国制造”的标签让海尔获得了与当地企业，平等竞争的机会，在美国市场成功，打响了海尔品牌。以美国为起点，海尔在随后的十几年里，将海外创牌的范围逐步，扩大至日本、欧洲、澳洲、南亚等国家和地区，并且建立起本土化研发、本土化制造、本土化营销的“三位一体”模式，成为当地人眼中，的本土品牌。可以说，在舆论中逆流前往美国，让海尔找到了撬动海外，市场的密码。国际权威机构数据显示，现在，与此同时，张瑞敏还在苦苦思索解锁企业，从大到强的密码。

正如张瑞敏所说，2005年之前，海尔是从0到1、从无到有，企业靠的是质量溢价；2005年之后，海尔从1到N，要在全球化竞争中，成为强者，必须依靠品牌溢价。

但是，传统模式下的现代企业大多是遵循，西方管理体系建立，严格的科层制组织架构、下级对上级的，绝对服从等等，限制住了员工的创造力，也就无法从内部为品牌增值，提供更强大的驱动。严峻的现实，倒逼张瑞敏开启新一轮，的自我颠覆。

就在，意图打破传统企业的，科层制金字塔，驱动员工向“创客”演变，即员工有权根据市场的，变化自主决策，同时根据为用户创造，的价值自己决定收入……种种“反常规”的尝试曾引来(曾，引来)无数质疑的声音。不过，随着“人单合一”改革的不断深入，海尔将其不断向全球输出，而世界各地的大，企业也纷沓而至，学习该如何自我变革。张瑞敏与俄罗斯联邦，储蓄银行赫尔曼.戈夫交谈时曾说过，“许多企业就如同套中人，想的是千万别出乱；每个员工成了套中人，没有市场的敏锐感。”时代快速更迭，会让很多企业因失去，目标而消沉。然而，在海尔35年的发展中，有一个“目标”价值观始终没有改变，那就是坚持“”。在张瑞敏看来，在以用户为核心，的商业氛围中，多元化、细分化、个性化的市场，趋势成为主流。海尔布局的“网络化战略”阶段就是要把企业，和用户拉近到“零距离”，扫除获取用户需求、创造用户价值的屏障。

为了实现这个目标，海尔从2015年，开始全力推动“从大规模制造向，大规模定制的转型”，以达到企业与用户，融合的大范围落地。今天的海尔，已经用平台、小微等创新力、执行力更强的组织架构，取代了原先庞大，的企业架构……当年，海尔实现效益增长，有能力为员工分福利房时，即便房源再紧张，张瑞敏也坚持先给工人，再给领导。当时一个老工人在，分完房后，每天都去扫院子。张瑞敏问他为什么要，扫院子？他说从来没想到普通，工人也能分到房子，无以为报就，天天早上扫院子。

伟大的企业，之所以伟大，都是因为他们能不断自我，创新和变革，不断突破边界。今天看来，虽然时代在不断变换发展，张瑞敏给海尔注入创新创业精神从来，没有变过。

以用户需求为“火种”，点燃全球海尔员工，共同创新的“火把”——强调“以人为本”的人单合一模式已成，燎原之势：在美国、在日本、在澳大利亚、在俄罗斯……以本土化策略服务当地，用户，把当地市场纳入海尔的，全球生态版图。

2019年6月， “2019年brandz全球最具，价值品牌100强”排行榜发布。该榜单此次首次增设“物联网生态”品类，释放出物联网时代，品牌战略新的信号。，品牌价值为162.72亿美元，品牌贡献值达到最高水准，的5分。

领跑者的创新没有对标物。已经到来的物联网时代重新定义了，创新的想象空间，它锐不可当，让万物肆意生长。对海尔未来的设想，按照理解，物联网是通过“物和物相连”、“物和人相连”，最终达到“人和人的联接”，其本质上体现的仍是“人的价值”。

很多企业想要做到行业，第一、世界第一的有限游戏，但是在海尔的哲学中，用户需求没有终点、也无法重复，这正是海尔要做的，无限游戏。

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