公开怒怼HR的抖音创始人，HR们有一肚子苦水对你说

任何一家公司的hr和业务负责人，之间肯定有矛盾，因为立场不一样，各有各的难。...

作为一家企业人才体系最重要，的搭建者，HR这个岗位总是充满争议。

不少人认为HR手握大权、能掌控一个求职者的生死，但其实他们面临，的压力和考验，不比任何一个求职者少。

比如，每个部门对求职者的要求，都不一样，面试官和最终用人的，主管意见也经常不一致，业务负责人还常常要求hr用，低价招聘高水平(高水平)的应聘者，后期裁员时hr，还要做坏人，有人甚至被面试者羞辱哭。

张一鸣（抖音、今日头条、内涵段子创始人），曾公开怼过自己公司的HR，因为招聘pm的jd，有一条写的是：有五年以上，互联网产品经验，具有日活千万量级以上的，产品规划和产品迭代实施经验。

他跟HR说，“按照这个要求，陈林（现任今日头条CEO）、张楠（现任抖音总裁），我们公司一大批PM，一个都进不来，连我自己都进不来。别说千万DAU产品了，他们加入前，连百万，甚至十万dau的产品也，没做过。” 

而HR也是一肚子苦水，实际上，很多大公司的招聘要求，都这么写，有的甚至更严格。

这样写，不一定就照着这个，要求招聘，只不过满足某种看起来，严格的条件后，能缩小范围，也能在一定程度上，提升招聘效率。

我们今天请了7位互联网，公司的hr和业务负责人，一起来聊聊他们招人，过程中的难处，更看重哪些特质，过程中有哪些矛盾以及如何，调和这些矛盾。一般情况下，都是公司的业务主管，说需要配几个人，然后HR去执行。很多时候，他们催得急，但公司的福利待遇上不去，真的很难招到优秀的人。想用50%的市场价格招来100%的人，难度可想而知。

流程上，一般都是HR先面一轮，给面试者打一个基本分，然后把情况跟业务主管，进行沟通，但是hr看人和业务主管看人的，角度又不一样。

遇到“不靠谱”的业务主管更闹心。

有一次一个业务主管约好，了面试时间，等到了时候了又爽约。那位面试者本身条件很，优秀，那一天几乎排满了面试，我就得出面去和对方解释。我跟他谈了1个多小时，业务主管还不出现，面试者就走了，主管却回过头来，怪我能力不行，真是百口莫辩。

HR其实特别难。

在公司需要的时候，要用更低的价格，帮助公司招到更优秀的人才；在公司裁员的时候，还得做坏人，尤其是遇到那种和自己关系，很好的员工，真的很尴尬。我们也仅仅只是一个员工，一个执行者而已。

HR也想不看背景、不看出身、不看过往经验来，找到合适的人，但那样的话，招人的成本就会很高。

背景、学历这些标签，是其过往能力的验证。整个社会已经帮我们，完成了多次筛选，大家都在讲突破常规，但真正突破常规的hr，并不多，毕竟不是每个人都是伯乐，这世界上也没有那么，多千里马。工作超过5年，我前前后后待过4家公司，做HR的岗位4年，尽管别人觉得hr，的岗位特别不近人情，但我的经历却是硬生生，被一名应聘者说哭了。

2年前，我进入现在的公司——一家在业内颇为知名，的金融科技公司。那时候整个行业特别热，金融人才争夺比较激烈，HR也很忙，每天大部分时间，就是到处打听行业里有没有一些有，资源的人，想尽办法打听到联系方式，再寻找机会把他们挖过来。

尽管金融行业，比较喜欢论资排辈，但我们当时处在发展最，快速的时期，特别需要有资源、有能力的人，并不会太在意，应聘者的门槛。

通常我们招聘的流程，是先由业务部门，筛选简历后，HR部门一面，然后业务部门二面，公司负责人进行三面，最后通过者回到，hr部门再办理手续。

我对金融行业不太懂，刚进公司那会儿，确实有点跟不上节奏。在我进入这家公司的，第三个月，我作为招聘官，被应聘的人怼得下不来台。

那位应聘者来面试我们一个特别，急缺的岗位，这个岗位前后面了5个人，都不太合适，但这之前的面试我，都没参与。

应聘者是一个中年男人，履历算不上太突出，但在面试中的表现比较好。就在一面快要结束时，我自以为比较机智地，问了一个棘手的业务问题，他回答完以后，又反问我如何看待，这个问题，本来就对业务不熟悉的我，一下子被问住了，我本想叉开话题，结果他不依不饶，甚至当面说我的水平差。我差点被当场说哭，好在也没被人看到。

一般来说惹恼面试官，的应聘者，都不会有太顺利的面试，但他最后通过，了公司的面试，算是一次“破格录用”。相处久了也发现，这个人确实有比较强的，业务能力，只是处事上稍有锋芒。

我觉得，HR最重要的价值，还是发现和找到，真正有才华、符合某个岗位需要的人，这也是我们招人最看重，的地方。“有五年以上，互联网产品经验、具有日活千万量级以上产品，迭代经验。”

如果你仔细研究大，公司的招聘要求，其实多数公司都这么写，有的要求可能更严格。

这样写，也不一定就照着招聘，每个hr会根据具体，情况做筛选和甄别。只不过满足某种看起来，严格的条件后，能缩小范围，也能在一定程度上，提升招聘效率。

我们公司的严格，不在标准上，而在招聘的流程上。

即便分公司招聘一个前台，我和部门领导决定以后，还要总公司副总裁的视频，面试，他通过以后，还得集团人力总监审核，最后还要把简历，递到董事长桌上。招聘一个员工的平均，反馈时间是半个月，个别可能更长。

公司招人的效率非常低，有好几次，我都是因为流程太长，错过了特别合适的人选，感觉挺可惜的。7月份才刚过半，我手里已经跑了两个，本来已经答应要来的应聘者。

面试走眼对HR来说，避免不了。

我曾经招过一个经理，他曾经是副总的旧交，学历和经验都十分出色，但时间长了才发现，和谁都合不来。

新来的人只要，是在他部门工作，干几天就走了，来来回回走了好几波人。刚开始，我还会私下和他沟通，提醒他调整沟通的方式，结果发现说了也没用。他的执行力也有问题，得逼着他才会拿出，自己的资源。

因为这事，我也和副总吵过。企业管理错综复杂，招人进来以后，很多事HR没法控制。

我们公司已经有200多人，目前处在Pre-IPO的状态，我在招人过程中确实会遇到，一些和业务部门“打架”的情况，这是一个博弈的过程。

公司的业务量比较大，运营岗位通常供不应求，对于人力部门来说，希望能通过大量校招招人，到岗后自己培养，这样成本又低忠诚度又高。

但是，对于业务部门来说，他们希望的对方到岗，就能直接上手，恨不得连培训和熟悉环境的，环节都跳过，立刻就开工。

这也意味着，人力部门更侧，重于沟通表达能力、学习能力、逻辑思维、情绪控制等软性技能，而业务部门更，看重实践能力。

圈子就这么大，他们想要的人，只有相同业务和竞争力，的公司才有，要精准地捕捉这些人，时间节点还要能匹配，对HR来说确实非常有难度。

通常来说，对于业务部门自己看，好的人，只要薪资体系不超出，公司标准，也没有原则性问题，我们都不会卡着。但有时候我们会觉得，业务部门看重的人，从形象和素养方面，达不到公司的要求。

怎样在这场博弈中占上风，我觉得是需要hr必须，非常懂业务，对业务的了解要达到“BP”的程度。

在第一轮面试时，我们基本就能确定，求职者业务水平，能不能达到要求，也会把公司的业务现状、发展空间、行业未来趋势都跟求职者说，得非常清楚。

每个事业部的，领导看人标准、领导风格不一样，什么样的人适合，推给什么部门，也需要HR摸得特别清楚。等到第二轮面试加入业务部门，的领导时，就是看看气场合不合适，团队氛围是否适应。

基于这两点，当业务部门说“这活儿这个人干不了，的时候”，我们就能有底气回怼：不要以为我们不懂，不是你说干不了就干不了！现在很多大厂HR，分工很细，发布、面试、薪酬等可能都是不同的，人负责，这导致很多大厂hr认为自己把招聘，需求完成就可以，只会考虑应聘者的硬件实力能否得到，业务部门的认可，不会太考虑业务部门后续，的管理，这样隐藏问题的很多。

就像抱一个孩子，回来完成任务，但不负责养了。

对于HR来说，衡量招聘的人，是否合适更重要。这很难有一个具体的，量化标准，更倾向于主观判断，招聘就类似于相亲，并不是条件越好越合适。我的招聘标准是：

1、专业技能符合岗位需求；

2、和公司价值观比较一致，不会破坏其他人的状态；

3、有一定的学习能力，有预期的提升空间。

我们平时招聘的流程是业务，部门提要求，我们审核、发布招人。

我们会在前期就沟通清楚，要什么经历，是否要有大公司背景，不同职位会有不同的细则，但归根结底都是“越靠谱越好、性价比越高越好”。

遇到业务部门给到，很高需求的情况时，我们只能去商量能不能把，周期放长，让招聘信息覆盖更多的人，或者提高薪酬福利吸引，更优秀的人。我们不会主动让他们，降低要求，因为人很难降低期待，实在招不到人时，他们会意识到，可能是自己的标准太高。

也有的业务部门，只会基于当下，让我们赶紧招到一个人，来干活，不行再换人，完全不做人力成本控制。

这其实后期会很麻烦，尤其是对于早期创业公司，来说，招到一个不合适的人会影响整个，团队的节奏和氛围。比如一些大厂出来的员工，原来负责的业务非常细，来到创业公司很，有可能水土不服，但还眼高手低，难以管理。

此外，我们对“市场”岗位的应聘者最头疼，很多人都是自我营销性，人格，并且平时出去谈合作title，也是虚的。

而在实际工作中，只有等到一段时间之后，才能看到结果。我们通常会找第三方机构，做背调，但一般联系人都是，应聘者自己提供的，会给一些本来和，自身关系好的人，甚至是虚假的上级领导，所以一般听到的都是，正面反馈。

我们只能前期努力，做好风险把控，实在没办法只能试用期不过再，协商离职。我们招人的流程，是业务负责人，先写职位描述、预期职级、要求等，交给HR去发招聘信息，但每次不知道是hr没努力还是确，实招不到合适的，大多数情况都得靠，我们自己去挖或朋友推荐。

面试我们公司有三轮，分别是五年以上资深，技术负责人、部门负责人、总监，之后要出一个评价预期，比如超预期，就要想一切办法把他，招进来；符合预期，基本能解决问题；不合格的人，就会被筛掉。

通常三轮面试之后选出，的人，专业技术还是有保障的，但此时hr的主要功能就变成了帮，我们跟面试者谈待遇。

因为我们是技术类岗位，对学历没有硬性要求，主要看他的能力和执行力，专业度一般就是看作品，也看他现场的逻辑，沟通能力，以及跟上下游的合作，还有就是未来的潜力。

我们甚至有高中，学历的员工，但是人家技术就是很厉害，有天赋。

除了技术，我还会看面试者性格跟，我能不能合得来，毕竟要长期合作，另外我希望团队多样化，一点，也会考虑招不同类型，的人进来。

参与过千万量级产品，的面试者，肯定是加分项，不过从初创公司出来的，作品非常有灵性的，我们也会招。 

有个风险就是，大公司有固定的合作流程、模式和节奏，初创公司的人过来，可能适应周期比较长，后续离开的可能性比较大，这方面我们也会考量。

从bat来的，人也有一个风险。

开始他们会说，自己参与过公司的，某某产品和某某项目，进来之后发现，可能只是负责里面，的某一部分，这类型的人，我会更加上心去挖，一些深层的东西。任何一家公司业务部门和HR部门之间肯定是有矛盾的，因为两个部门立场不一样。

我当时遇到的主要矛盾，一种是hr部门根本就，不理解我要的这个人的画像，跟他讲了半天，get不到核心意思，最后写出来的岗位说明和真，正要的差别很大。

第二种就是候选人什么时候到位，的问题，hr部门承诺的日期永，远到不了。

我做业务部门，负责人的时候，风格偏强势，基本上我会把需要的，人才条件，包括岗位说明等用文字列，得非常清楚，HR部门去物色一下候选人，之后更多的是在，面试或者录用流程上配合。

学历能比较直观，的筛选人才，初创企业本身也没有太大的，资格去挑学历好、经验丰富的人，公司慢慢变大了以后，为了更系统，什么样的职级以上的用，什么样的学历还是要有一个标准。

另外我觉得面试应该友善，要给人感觉你是，想去培养人，而不是一味压迫。我大四的时候去，阿里巴巴面试，业务部门负责人上来直接拿，案例来考，类似于要去拜访客户，你要怎么想办法，跟客户的老板取得联系，我发挥得不好，毕竟学生不太懂这些。

整体下来感觉业务部门，的人太过强势，根本就不会照顾，候选人的感受，过于简单粗暴直接。

作为业务负责人，要很清楚当下需要什么，类型的人，并且尽可能有清晰、标准、可执行的画像。团队中应该有80%能胜任现在的岗位，20%能够帮你产生更大的成绩。业务负责人不能太保守，得留一些空间，让另外20%的人成长。

招聘最重要的就是匹配，我对匹配的理解是，这个人至少能在，公司待三年，他能够成长，并且能产出成果。

而hr部门应该要，主动帮助业务部门，理清楚到底什么样的人，适合当下这个组织，并且尽快找到这样的人。

这个人不是越优秀越好，因为管理者未必能hold住，平台也未必能够留得住。

全文完。作为HR，你有什么想对，张一鸣说的呢？可在文末留言，也可以点个在看，支持上面的同行的观点。

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