TO培训人：拆掉“部门墙”，让你的“朋友圈”对所有人可见

如何打通部门墙，实现资源共享及协同发展？...

文 | 郭刘艳 重庆天骄爱生活集团，副总裁

漆志军 重庆天骄爱生活战略，研究院

王欢欢 中国中原对外工程有限公司高级经济师

来源 | 《培训》杂志2020年1月刊

培训部门想要和其他部门协同发展，关键是要把相关部门拉入“朋友圈”，成为利益共同体和事业，共同体，进而成为命运共同体。

培训部门需关注相关部门的利益，帮助其事业成长，只有大家的命运紧密相连，各部门才能更好地，发挥协同作用。须知，只有符合培训部门和相关，部门需求的才是共同目标。要想找到它，各部门必须跳出原先，的角色定位，站在公司发展的角度，来考量，而不仅仅局限于部门，或个人的利益。

作为培训部门，首先我们要思考，培训究竟能给，相关部门带来什么，是否真的对业务发展，有帮助；然后，与相关部门业务负责人，深度沟通，明确其个人与，部门的具体需求——部门业务指标、对培训的关注点等；最后，从中找到交叉部分，得出共同目标。

某企业近两年在推动TPM项目（Total Productive Management，即“全员生产维修项目”），但一直不温不火，收效甚微，今年该项目由培训部门，牵头主推。在重新规划项目前，培训部门进行了调研。

其结果显示：对学员而言，投入了大量时间的学习，对业务帮助却收效甚微；对公司而言，员工学以致用的程度低，并不能给公司，带来实质性的改善。

由此，培训部门敏锐地察觉到学员的，需求点为“个人成长”，部门需求则为“改善设备管理现状”。所以在设计项目时，增加了多项方法、工具类课程。

同时，为调动学员积极性，还加入了舞台、赛台、奖台激励机制的设计——学员通过舞台展示，能力与风采，得到更多认可；赛台展示各部门tpm，项目完成情况排名，奖优罚差；奖台则让更多的个人，获得荣誉，赢得奖励。

通过分析其他部门想要的、培训部门能给的，找到共同的目标点，达成利益共同体和事业，共同体，最终实现个人与公司，的双赢。目前，有部分企业对培训部门，的角色定位存在一定误解——

一种认为培训部门就是专门负责，培训工作的，培训就理所应当是培训，部门的事情；

另一种则认为业务部门最，了解业务，培训工作应该直接由业务，部门来完成。

这两种观点都具有一定，的局限性，实际上，培训不能“一刀切”，无论是培训部门还是业务，部门都要树立正确的“培训观”。

• 培训部门到底应该做什么？

培训工作既需要培训，部门的统筹指导，也离不开其他部门的支持，和实施。其中，培训部门更多承担，统筹管理的工作，给予其他部门培训指导、支持和协助，而非事必躬亲，直接代其他部门来完成，各项培训；同理，培训需求分析、培训计划制定、培训项目设计与实施、培训学员选派、培训效果评估与跟进等也都需要其他部门，的通力支持和配合。

与此同时，培训工作应分级分类，如分为公司级培训、部门级培训，并在其他部门，设置兼职培训管理员，作为培训工作的接口来，对接培训部门，承接部门培训工作。

公司级培训由培训，部门统筹，各部门培训管理员负责部门级，培训等；

管理人员培训、通用培训和公司战略直接相关的，培训等由培训培训部部门来负责安排，业务培训由业务，部门来负责。

需要注意的是，培训部门还需有针对，性地对兼职培训管理员进行培训、辅导。

此外，培训部门还要树立专业，形象，打造专业度、影响力，成为企业内其他，部门的培训顾问、专家。培训部门可以制定，标准化的制度、设计流程，提供指南和思路、资源共建共享等，为其他部门提供专业的，咨询和指导。

• 如何离其他部门“近”一点，再“近”一点？

培训部门有时会很“天真”，想当然地要求其他部门执行自己，的培训方案，结果却“两败俱伤”。培训部门花费大量时间设计，的项目，常常被其他部门特别是业务，部门评价为“不懂业务、不接地气”。其原因在于两个部门，的距离太“远”，其实培训部门可以邀请其他部门参与，项目的设计之中，让其主动承担责任，这样项目才能得到更多，的支持。

“获得承诺”能够让业务部门进一步清楚自已才是培训，项目的责任主体，而非培训部门。承诺的形式可以多种多样，比如，签订目标责任书、业务负责人出任项目组某，职位责任人等。

最重要的是，要将业务部门的承诺公开，上至高管、下至普通员工，全员知晓。这样其他部门才会大力支持，培训工作，大家围绕共同目标而，不遗余力。

统筹建立内外部讲师资源库等，形成智库，切实服务于公司(于公司，)战略发展和业务需要，也是培训部门需要，做的事情。智库不仅可用于，各部门的培训、人才发展工作，还可用于各部门的，合同评审、财务法律咨询服务等，其他方面。

对内，培训部门平时需多留意企业内，的专家信息，如人员花名册中的干部、骨干员工、讲师、高职称高学历人员的信息，以及各部门发布或，统计的专家库等。然后与其他部门充分沟通，获得其支持，形成并丰富企业内部，讲师库（含认证讲师、后备讲师等），充分整合企业的，内部讲师资源。当各部门需要培训师资时，培训部门可以第一时间提供，资源支持。

除了掌握企业各部门聘请的，外部师资、专家等资源外，培训部门还要与集团公司、兄弟企业、培训机构、高校、行业协会等保持沟通，了解外部讲师信息，积累公司外部的讲师，资源等，形成外部专家库。

智库建成后，培训部门还要不定期盘点，企业内外的讲师队伍、从其他部门获得，专家信息等，梳理讲师擅长的方向，以便在各部门需要培训、合同评审、专家评审、咨询等服务支持时，合理用好讲师、专家库，让其更好地服务于企业(于企业)，发展及各部门业务需要。

企业中，培训资源的共担、共建、共享机制需要借助，培训工具来实现。培训部门需要，利用培训信息系统，借助互联网思维、计算机软件等进行培训，课程管理、师资管理、培训评估管理等，来实现并做好知识管理。

首先，结合企业实际情况和，业务需要、可承受的费用预算等，培训部门选择适用，的培训信息系统。比如，可使用企业现有的人力资源管理系统，中的培训模块、专业的培训管理软件，或企业自建的，培训管理系统，以便各部门存放培训讲义、视频、考题等，以及做好培训师资库的，共建共享。

然后，加强对培训信息化的，管理工作。培训部门需要做出一套，教程，方便各部门相关人员了解培训信息系统，的使用方法、操作步骤、注意事项等，并在实践中加以指导，确保各部门能够自如运用，培训信息系统。

同时，还需建立相关管理机制，明确各部门需上传，的培训资料、录入/导入培训签到及评估信息、讲师信息的时间节点，以便充分实现培训，资源的共享。此外，还需引入培训考核机制，将培训信息系统的使用，情况、信息完善程度纳入到各部门的，考核指标中。一个人干不过一个团队，一个团队干不过一个系统 ，一个系统干不过整体趋势，企业内部亦然。培训部门不能单打独斗，要抓住关键人，做有价值的事，学会借势、造势。

• 借势而进

谈及借势，行业发展趋势、企业发展战略、业务目标的达成、领导的期望等，都可以是培训部门借的势。紧密围绕这些去做的，培训项目，可以得到公司和其他部门，的认可。

不可否认的是，在很多企业中，培训都是“一把手”工程，他们对培训重视，我们的工作更得心应手，反之则困难重重。

所以，我们要厘清各层级一把手的需求，点和关注点，可以从领导讲话、会议纪要、公司文件或相关制度中，去寻找要借的势。只有先做对事，才会做好事，才能与其他部门共享，与协同。

• 造势而起

借完势后，培训部门可以通过自上而下和自下而上两种，方法来造势。

自上而下，即借助领导的力量，从上往下推行培训。在企业中，文化的贯彻一般，采用自上而下的形式，由老板亲自出马，先僵化，再优化，最后固化。培训部门则围绕着认知、感知、认同、践行，在全公司形成人人学习、践行文化的氛围。

自下而上则是从基层，开始推行，进而获得各层级认可的，一种形式。

以“推行班组建设”为例，当时该班组士气低落，离职率居高不下。为此，培训部门设计了“人人讲故事”活动，请班组成员讲讲身边的，人和事。

在班组A试点后，培训部门发现这可以让，员工表达出平时无法表达的情感，成员之间的关系也，更加亲密。由此，该活动开始在全公司推行，号召“人人讲故事，讲身边人身边事”。同时，培训部门还邀请了，公司高管担任评委，所有管理人员来现场倾听，很多一线员工朴实的故事，感动了现场的观众和评委。

借着故事大会成功的势，培训部门向领导提出，了班组建设方案，得到了公司上下，的一致认可，整个项目得以顺利推行。

本文来源于《培训》杂志1月刊。文章仅代表作者个人观点，不代表“培训杂志”立场。

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