大咖来了：顺丰集团高级审计总监刘国华
访谈顺丰集团高级审计总监刘国华(，刘国华)...
顺丰集团审计部负责人
中国企业反舞弊联盟轮值主席
20年国内领先的快递物流经验
刘国华
中国企业反舞弊联盟轮值主席
20年国内领先的快递物流经验
刘国华
.Q1: 刘总好，非常感谢您接受我的访谈！请您简单介绍一下，贵公司审计部的组织架构？
刘国华：我们首先谈我对于内部审计组织，架构的理解。我觉得组织架构的搭建是非常，重要的一个环节，无论是对于内部审计部门还是对于，其他职能部门。
对于内部审计部门，首先要有一个使命，其次需要一定的目标，再次是如何达成目标，这都需要一个，组织架构的保障。组织架构确定后，再往下是需要什么样，能力的人去实施。因此，我认为，组织架构对于一个组织价值，的发挥可以提供一个重要的保障。
对于内部审计部门，首先要有一个使命，其次需要一定的目标，再次是如何达成目标，这都需要一个，组织架构的保障。组织架构确定后，再往下是需要什么样，能力的人去实施。因此，我认为，组织架构对于一个组织价值，的发挥可以提供一个重要的保障。
刘国华：我一直在思考适合我们，内部审计的组织形式是什么样的。可能不同的企业会，有不同的侧重，但我觉得总体都差不多。
一是审计工作是以，审计项目的形式来开展；二是审计项目所涉及的范畴，和广度非常广，要求审计项目成员要具备，比较高的专业能力做支撑。如果我们希望有一个固定的，组织具备这样的项目经验和专业积累，实际上不太现实。这也是我们内部，审计的一大痛点，即如何设置内部审计的，组织架构，才能更好地让内部，审计的价值达到最大化。
一是审计工作是以，审计项目的形式来开展；二是审计项目所涉及的范畴，和广度非常广，要求审计项目成员要具备，比较高的专业能力做支撑。如果我们希望有一个固定的，组织具备这样的项目经验和专业积累，实际上不太现实。这也是我们内部，审计的一大痛点，即如何设置内部审计的，组织架构，才能更好地让内部，审计的价值达到最大化。
下面，我谈一下我们顺丰在组织架构，设置方面的做法。
刘国华：顺丰审计部的组织架构也，不是一成不变的。我们会根据公司发展的不同阶段和对内部审计的不同要求，进行一些特定的调整，最近我们刚刚进行，过一次调整。我们此次进行组织架构调整，的理念是，以内部审计的价值链，为基础，以充分发挥价值链上，的关键价值点为目标，进而建立一个关键价值点之间，端到端的流程和组织体系。
调整后，除了监察处之外，我们组织架构中的，审计部分职责分成三个处：
刘国华：第一是风险研究处。设立这个处的初衷是，我们要知道企业的风险在哪里，如何化解风险。对于风险在哪里的问题，一般会有一些风险评估。
但我认为，传统的风险评估模式与，顺丰当前的发展水平，特别是信息技术高度发展的，形势，是不匹配的。所以，我们首先要设立风险，研究处。风险研究处的主要工作是分析研究，相关领域的风险，并与集团、子公司、具体业务结合起来，进而全面深入地揭示组织，和业务的真实风险状况。比如一位财务背景，的审计人员，他对公司内部财务的运作，体系非常熟悉，他需要对公司整体在财务方面端到端的流程模块中存在，的风险做出分析并有效揭示出来。
因为梳理出公司整体，的风险框架后，还要结合公司具体组织，和具体业务的实际情况。原因是，同一项风险，在集团层面、不同的子公司层面、不同的业务层面所呈现，出来的风险状态可能是不一样的。我们可以使用一些工具，比如一些数字化的监控，平台。
风险研究处里面，有很多小组。目前，我们大概有20多个小组。
但我认为，传统的风险评估模式与，顺丰当前的发展水平，特别是信息技术高度发展的，形势，是不匹配的。所以，我们首先要设立风险，研究处。风险研究处的主要工作是分析研究，相关领域的风险，并与集团、子公司、具体业务结合起来，进而全面深入地揭示组织，和业务的真实风险状况。比如一位财务背景，的审计人员，他对公司内部财务的运作，体系非常熟悉，他需要对公司整体在财务方面端到端的流程模块中存在，的风险做出分析并有效揭示出来。
因为梳理出公司整体，的风险框架后，还要结合公司具体组织，和具体业务的实际情况。原因是，同一项风险，在集团层面、不同的子公司层面、不同的业务层面所呈现，出来的风险状态可能是不一样的。我们可以使用一些工具，比如一些数字化的监控，平台。
风险研究处里面，有很多小组。目前，我们大概有20多个小组。
我们把风险全部放到具体，的数据中，通过数据的表现，建立大大小小不同的，审计分析模型，再结合组织利用一些平台，和工具，把我们对业务风险的一些，思考和想法，转化成数据的，逻辑和数据模型，这样我们在审计监控平，台上就能实时监控审计风险的信号，有些可能直接产生审计，线索。要达到这个目标，我们首先得研究，公司所有的系统，清楚地知道公司，的数据在哪里，数据的逻辑关系和，结构是什么样的，数据和业务之间的，逻辑是什么样的。否则，如果不知道数据在哪里，巧妇也难为无米之炊。
刘国华：数据是一个基础。在此基础上，我们还需要去叠加。
比如说我们经常讲大，数据审计，大数据审计到底应该，怎么做？再比如说人工智能，是不是人工智能在机器，学习当中的应用？甚至包括现在比较火的，区块链，现在还看不出具体，的应用场景。但是我认为，区块链的技术未来对，内部审计的改变将是巨大的。
比如说我们经常讲大，数据审计，大数据审计到底应该，怎么做？再比如说人工智能，是不是人工智能在机器，学习当中的应用？甚至包括现在比较火的，区块链，现在还看不出具体，的应用场景。但是我认为，区块链的技术未来对，内部审计的改变将是巨大的。
刘国华：第三是审计管理处。成立这个处的初衷是，基于内部审计的价值链再，往下看，就会发现很多异常的，风险信号，形成线索库，我们需要将线索变成报告。审计管理处主要，有两大职能：一是对审计项目进行管理，年初做审计计划并，根据实际情况进行调整。
审计计划是弹性的，要基于前端风险分析出来，的审计线索，是基于前端的价值驱动。如果我们觉得有，一个大的风险，我们可能会开展一个，专项审计。如果我们评估某个，风险非常有价值，我们就可以先实施。二是对审计质量进行督查，要保证审计项目的质量。有点类似生产线上的QC（Quality Control 质量控制），只不过控制的对象是，我们的审计工作，包括审计项目，前端的风险研究，是否有遗漏，工作底稿是否规范，等等。
审计计划是弹性的，要基于前端风险分析出来，的审计线索，是基于前端的价值驱动。如果我们觉得有，一个大的风险，我们可能会开展一个，专项审计。如果我们评估某个，风险非常有价值，我们就可以先实施。二是对审计质量进行督查，要保证审计项目的质量。有点类似生产线上的QC（Quality Control 质量控制），只不过控制的对象是，我们的审计工作，包括审计项目，前端的风险研究，是否有遗漏，工作底稿是否规范，等等。
Question 2
Q2:请问咱们现场核实的工作也是由审计，管理处来做吗？
刘国华：我认为，现场核实的工作不应完全由审计，力量来实施。如果前端做得很清晰的话，现场核实其实是一个，很简单的工作。我们审计必须要懂得，借势借力。但目前这只是一个补充，绝大部分的工作需要我们，发起项目来实施。Q2:请问咱们现场核实的工作也是由审计，管理处来做吗？
透过这个问题，我们其实可以看到，审计部门虽然有行政上组织，架构的划分，但对于审计人员的管理，应该是矩阵式的管理。如何理解矩阵式的，管理模式呢？比如某一个审计人员，假设他的行政，编制在风险管理处，是专门研究财务，领域相关风险的，在风险管理处，财务风险里面，他是A角。如果到项目里面去，他可以发起一个财务，类的风险专项。如果不是他发起的，在项目里面，他就是一个B角。审计人员之间，应该互为AB角，ab角的划分主要根据专业，储备来确定。
这是我基于整个审计的组织，架构的一些想法，虽然花了比较长的，时间来介绍，但我觉得非常关键。组织架构的设置一定要基于一个，合理的逻辑。
Q3. 请您介绍一下审计追责工作是，如何开展的？
刘国华：对于审计追责，我认为追责机制是整个公司，治理机制中的一个重要组织部分，不是审计一个部门的事情。有人认为，审计部门查出了问题，就要负责追责到底，我认为这种观点是错误的。虽然追责不应由，审计部门全权负责，但是审计在公司整个追责机制，流程中应该扮演着非常重要的角色。
审计应扮演的角色，从定位上我认为应，分为两个方面：第一，审计需要对公司的追责，机制是否健全、设计上是否有，缺陷发表意见，同时也要对追责机制，和标准未得到很好地执行、执行中存在偏差进行揭示，和披露。第二，审计在整个追责机制当中，应起到一个发动机的驱动作用。
具体操作过程中，我认为由审计报告引发，的追责不应该孤立地看待，应该把追责和审计整改，结合起来看。审计整改的效果如何，将决定着应该承担多大，的责任。
审计应扮演的角色，从定位上我认为应，分为两个方面：第一，审计需要对公司的追责，机制是否健全、设计上是否有，缺陷发表意见，同时也要对追责机制，和标准未得到很好地执行、执行中存在偏差进行揭示，和披露。第二，审计在整个追责机制当中，应起到一个发动机的驱动作用。
具体操作过程中，我认为由审计报告引发，的追责不应该孤立地看待，应该把追责和审计整改，结合起来看。审计整改的效果如何，将决定着应该承担多大，的责任。
我们现在基本上分为两个方面
刘国华：一方面，是审计发现的直接，责任问题。有关人员做了错事，就要直接处罚责任人。有些违反价值观，甚至违法违规的，追责的方式很明确。另一方面，审计发现的管理责任问题，这个追责起来比较难。因为被审计单位有，一种普遍的心理，就是怕审计发现的问题多。审计发现的问题越多，他的责任就越大。但我认为，管理责任应该倒着追。刘国华：我们有一种有效的机制，可以让被审计单位消除，这种心理。我们告诉被审计单位，审计发现的问题多，不仅承担的责任不一定多，而且可能还有加分的效果。比如说，审计发现了某被，审计单位存在10个问题，我们不是按照风险高低，进行扣分，而是将这10个问题下发，他们去整改。然后，我们会根据他们，审计整改的效果，结合公司的经营管理，部门评定的组织等级，提出对组织等级，进行调节的建议。比如，如果10个问题全部整改，好了，达到了预期效果，年底考核时，我们可以建议将考核的，等级上调一级（比如从D到C、C到B或B到A）。相反，如果没有整改，我们可以建议调低组织，的等级。因为组织的等级会影响，被审计单位所有人员的绩效，所以被审计单位都，比较重视。
刘国华：在具体执行过程中，特别是对于直接，责任的处罚，我们坚持查处分离的原则，审计不管处罚，但要对处罚，的结果进行监督。这样，一是被处罚的人不会把，所有的矛盾和压力都集中到审计部门；二是审计部门也不要独揽，不能发现问题、处罚等所有问题，都是审计说了算，这样在技术上也不对。我们顺丰的做法是，审计部门负责澄清事实，人力资源部门（以下简称人力）负责处罚。
Question 4
Q4. 抱歉，这里我插一个问题。如果由人力负责处罚的话，是否会出现这样的情况，人力说审计发现的问题，他们不专业、不懂、不知道如何处罚，要求审计提处罚意见，他们再根据审计意见处罚？
刘国华：肯定会有。但是我觉得既然处罚，权交给他们了，就应由他们来主导，但不代表我们审计都不管。在顺丰，我们审计和人力都是，小组成员。同时，对于这个问题，我们也可以反过来看。如果人力看不懂，问题是什么，审计是不是要反思一下，是否查清楚了。这可以倒逼我们在调查报告或审计报告中把，问题披露得更清楚，质量更高。Q4. 抱歉，这里我插一个问题。如果由人力负责处罚的话，是否会出现这样的情况，人力说审计发现的问题，他们不专业、不懂、不知道如何处罚，要求审计提处罚意见，他们再根据审计意见处罚？
Question 5
Q5. 刚才您提到小组的问题，请问咱们的小组成员里面，除了审计和人力之外，还有哪些部门？
刘国华：我们是根据员工的层级，来确定小组成员的组成。对于一般员工，人力和审计两个，部门就可以了。
刘国华：对于高管，本着谨慎和负责的态度，我们专门有一个，虚拟的组织——高管纪律检查委员会（简称高纪委）。从投诉开始，到审计报告，到最后的处理，都要经高纪委讨论。高纪委由审计负责人、人力负责人、总裁3人组成。如果有必要，会涉及被处理高管的，直接上司。比如财务条线的会考虑，把cfo（首席财务官）拉进来，人力条线的会考虑把CHO（首席人才官）拉进来。
我们甚至会拿一些，比较典型的案例，在集团高管大会上，由总裁亲自来，宣讲这个问题，为什么要这么处理它？很多人觉得，这个人处理完了就结束了，但其实员工私下会有议论，因为信息不对称。员工不知道被处理的人背后做，了什么坏事，他们只是看到有些人可能平时，还比较老实。谣言止于公开。公司将事情报出来以后，大家就可以明辨是非了。
我们甚至会拿一些，比较典型的案例，在集团高管大会上，由总裁亲自来，宣讲这个问题，为什么要这么处理它？很多人觉得，这个人处理完了就结束了，但其实员工私下会有议论，因为信息不对称。员工不知道被处理的人背后做，了什么坏事，他们只是看到有些人可能平时，还比较老实。谣言止于公开。公司将事情报出来以后，大家就可以明辨是非了。
Q6. 我还有一个问题，咱们顺丰关于追责方面是不是有，一个清晰且具有可操作性的制度体系？刘国华：是的，我们有一个责任追究体系，包括标准。比如说我们对于普通员工，所有人都遵守的类似员工，奖惩条例。员工违反了什么标准，哪一种场景对应，哪一类责任。
对于一般员工，我们将惩罚分成12345类，大体分为两大类。第一，是价值观类，我们称为行政扣分。有点类似我们的驾照，每个员工都是20分，如某员工一个年度内分，被扣完了，他就要被清退。如果没有被扣完，下一个年度还是20分。第二，我们称为业务扣分。基于员工对业务不熟悉，造成的问题，每个员工也是20分。扣完20分后，要回炉培训，重新上岗。
对于高管，我们也专门有管理的制度。高管的哪些行为是被，鼓励的，哪些行为是被禁止的，都有相应的制度体系。
Q7. 请问咱们的标准，包括对应的场景，细化到什么程度？标准是不是根据性质和金额，来确定的？比如收受供应商回扣，或给公司造成了多少损失，等等？
刘国华：对。但顺丰的标准其实，更多是在性质上面明确，我们对金额维度反而不像国家法律那样，规定的那么详细。或者说，我们认为，违法违规的程度更应该以，性质来衡量。比如说，员工拿了不该拿的钱，不是说拿了，1万元就多严重，即使拿了100元，也是不对的，仍然要被清退。我举一个例子，我们曾经有一个员工，他老婆开了一个餐馆，开业当天，他给下属的，同事打招呼过去捧场，下属给了红包。我们不管这红包有多少，查出后就把这个，员工给清退了。
08
Q8. 考虑时间关系，我再问最后一个问题。在处理追责过程中，您觉得还有哪些方面有，遗憾或下一步想继续推进的？
Q8. 考虑时间关系，我再问最后一个问题。在处理追责过程中，您觉得还有哪些方面有，遗憾或下一步想继续推进的？
刘国华：对于追责，我觉得目的不是要惩罚人。因为顺丰是一个网络，性公司，现在全国有超过50万名，员工，对人管理的难度更大。但是，如果我们一旦发现有，一些违规甚至违法的行为，我们不去追究的话，那么它的影响就，不只是这个事情的本身，因为有50万人在后面效仿，的效应更大，影响更坏。
因此，我们更想营造一个氛围，让大家不敢、不能，最后不想做违法违规、损害公司利益的事情，这是我们想最终达到，的一个效果。
所以，跟追责机制相匹配的就是我们，的宣贯机制。刚才我谈到，总裁在高管会上的宣贯，我们还有其他很多渠道。比如，利用我们的内部刊物、SFTV、内部论坛，等等。我们会清晰地将这些，案例释放出去，起到警示的作用。
如果说遗憾，我相信大家估计同样存在，一个困惑，就是我们在司法中追究的力度，是远远不够的。我相信，这是一个社会问题。国企可能会好很多，民企中一个人犯同样错误，的犯罪成本，会比国企低很多。这是我们的一个痛点。
通过访谈，我感觉您对内部审计的理解，和认识很深刻，很多思路和做法很超前。顺丰的制度安排很，实用高效，且有人性化的考虑。有机会我再当面向您请教。再次感谢您接受我的访谈!
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