组织 德鲁克：知识工作者“不服管”，如何激励他们？

没有人像知识工作者那样期望自己做出，成就和贡献。...



导读



德鲁克是现代管理学之父，他的思想影响了数代追求创新，以及最佳管理实践的学者和企业家们。

在这篇文章中，德鲁克讨论了如何，管理知识工作者。知识可能是最，昂贵的一种资源，知识工作者的实际价值也远远高于，他们的工资。他们在企业中往往是不可或缺，的中坚力量。他们获得的待遇极其优越，从事的工作也很有趣。但是这一类群体，却动辄满腹牢骚，或者至少是对现状感到不满。

其实，没有人像知识工作者那样期望自己做出，成就和贡献。如何提高他们的生产率和，满意度？德鲁克给出了4条建议。

所有的知识工作者，不论是初出茅庐的底层，工作人员，还是公司的CEO，每年至少应该问一次这些问题：

“你对公司的贡献与你工资单上，的数字相称吗？

本公司（医院、政府部门或大学）在贡献和成果方面，应该对你提出什么要求？

你知道自己的目标，和任务是什么吗？

你准备如何实现？”

对知识工作者的管理中，首要工作是引导其共同，承担责任，而不是独自努力。然而这一工作却很少受到关注。工程设计部门经常在，完成设计之后才发现，自己呕心沥血研发出来的产品投入，市场后无人问津。常有人说研究工作是“无形的”，因而也无法评价，但这不是事实。

任何一个真正有，绩效的研究部门（可惜这样的研究部门只是特例），其成员每年都要有，一次或两次跟管理层坐在一起，认真讨论以下两个问题：

“在过去两三年中我们做出，了什么贡献，真正为公司带来了改变？

在今后两三年中我们又，该努力做出什么样的贡献，为公司带来改变？”

贡献有时候可能的确难以衡量，对贡献的判断也具有争议。例如，某项生化研究工作历时，5年有了新的发现，这一发现有可能导致一种疗效更高的，新型合成药物出现；另外一项是糖衣，阿司匹林药片的研发，虽然科研价值不高，也不能对提高儿科药物的疗效，起到多大作用，但却因为儿童爱吃而，迅速提高了公司的销量和利润。两者相比，究竟哪个贡献更大？

如果不要求知识工作者，认真思考这些问题，并对自身的贡献进行回顾、评价和判断，他们就不会把着眼点放在，做贡献上，甚至还会不满、没有成就感，最终离心离德。如果不能发挥所长，再强烈的热情和，积极性都会被扼杀。然而现实却是，销售人员的本职工作是销售，他们也知道这一点，可是却往往由于管理部门强制要求的文书工作，而占用他们的时间，无法开展销售工作。在一个又一个实验室中，拿着高薪、科研能力强的科学家，无暇进行科研工作，反而不得不参加没完没了的，会议，既无法做出贡献，自己也一无所获

管理者也许懂得这个道理，但却很少意识到自己或公司，的什么行为妨碍了知识工作者发挥专长。解决问题的办法只有一个，那就是询问每一个知识工作者（或者他所属的团队）：

“作为你的经理，我和整个公司的管理层能，为你做些什么，以帮助你专心做好你，的本职工作？

我们做了哪些妨碍你专心，工作的事情？

具体来说，我们是否给了你足够的时间、信息和工具来从事你，的本职工作？”首要规则是：机会要给那些善于抓住机会并能将其，转化成效益的人。要想使知识工作者发挥作用，就必须密切关注管理咨询公司和法律，事务所所说的“任务控制”。正因为知识工作者的，实际工作效果很难评估，所以管理者必须知道什么人，在什么位置上最有生产力、最能产生效益。

定期对主要工作岗位人员的工作情况进行，调查和划分级别，是对知识工作者进行有效管理，的必要途径。还要考虑这些问题：

“谁是我们可以利用的、有工作绩效的人，无论他们是研究员还是会计师，是销售人员还是管理者，是制造工程师还是经济分析家？

这些人现在承担什么工作？

他们的工作是否真的有效益？

是否有用人不当致使他们无论，怎样努力都无法取得效益的情况？”

除非做到这些，否则对员工的工作安排，就只能按照组织的需求，也就是说按照业务量而不是员工的重要性和，做出贡献的潜力。一旦他们被放错了位置，无论他们积极性多高、资质多好、多敬业，也不会产生多大效益。

另外，还必须确保知识工作者被安置在能够发挥，他们优势的位置上。任何人都不是全才，在日趋专业化的知识型，工作中更是如此。

这位知识工作者能够做什么？

他（或她）擅长做什么？

他在什么位置上能够充分发挥自己的优势，从而创造最大的效益？

大部分企业和组织花费大量的时间和资金用于，招聘新员工(新员工)，并希望他们能成为知识工作者。但是在这个阶段，企业对这些新员工(，新员工)几乎一无所知——除了他们的在校成绩，而这其实跟未来，的工作能力关系不大。就知识工作者来说，真正的人事管理工作，要在一段时间之后才开始，因为只有这样才能知道每个人，擅长做什么，从而把他们安置在，最适合的岗位上。

体力上的优势是可以叠加的。两头牛能拉动的重量相当于一头牛所，拉重量的两倍。技能可以细分。三个人各掌握某项技能，的一个方面（比如把桌子腿粘到桌面上），那么他们三人合作可以比一个精通各种木匠技能，的工人完成更多工作。

但在知识型工作中，两个庸才都比不上一个，有能力的人，更不用说两倍了。他们会互相妨碍，效益远远低于一个有能力的人。因此，在知识型工作中，要根据能力来进行工作安排。这就意味着要始终注意把知识工作者安排到，能够让他们发挥优势、做出贡献的位置上。

知识可能是最，昂贵的一种资源，知识工作者的实际价值也远远高于，他们的工资。他们每个人都代表着一笔非常可观，的资本投资——在学校学习期间以及，学徒期间，因为这时他们主要是在学习而，不是在做贡献（就像每一个总工程师所知道的，刚毕业的大学生往往需要，5年的时间才能胜任工作）。

每一位年轻的工程师、会计师或市场调查员在开始通过他们的贡献，回报社会和雇主之前，都需要一笔10万~15万美元的“社会资本投资”。其他任何资源都不能同时具备“资本密集型”和“劳动密集型”的特性，只有管理才能将知识，工作者转变为一种生产性资源。

没有人像知识工作者那样期望自己做出，成就和贡献。换句话说，如果无法取得成就，知识工作者的不满情绪也是，最严重的。

因此，如果不对知识工作者，的生产率进行管理，就会造成通货膨胀方面的，经济压力，并且会导致这种瘟疫般，的不满情绪在社会上迅速蔓延。我们确实无法测试知识工作者的生产率，和满意度，但是我们知道如何去提高它们。

作者 | 彼得·德鲁克，最具影响的管理学家，被人尊称为“现代管理之父”。

来源 | 栗子商业

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