“教练技术”落地水土不服?教你一招搞定!

 

让“教练技术”落地的奥秘...





本期导读:

不少企业在提升管理者,领导力时,会尝试“教练”技术,但落地过程中常常出现“水土不服”的情况。今天,就给大家介绍一种“三位一体”的教练体系——增效教练®,通过启发、指导、关怀,帮助个人和团队释放潜能、克服障碍,最终达成绩效目标。

  • “不走寻常路”,让教练角色深入人心
  • 只需四步,尽显教练对话的独特魅力-确立目标-厘清现状-制定方案-确认行动
本文是2020年3月推送的第4篇干货,计5732字,阅读时间12分钟。

主讲丨侯涛 霍炜  京东方科技集团股份有限公司

来源丨《培训》杂志2020年2月刊

教练技术自引入国内以来,就一直备受关注,但实际应用,效果却参差不齐,原因可能有这样几类:

动力不足:不少管理者习惯于指令型或领跑型,的领导风格,一时难以接受其他风格,更不会主动使用。

环境不适应:很多企业在导入教练,技术时,仍然以职业教练,技术体系为主,难以适应当前的应用环境。

工具难度大:职业教练的工具体系,细致庞大,管理者没有足够的时间与,精力学习;并且工具灵活应用的,难度较大,难以深入掌握。

场景不够聚焦:学完之后,管理者无法分辨哪些场景,下应用教练方式更高效,因此需要典型场景作为,抓手,培养做教练的习惯。

经过不断地总结、反思、尝试、再探索,京东方大学逐步清晰了企业管理者教练的角色定,位与价值输出方式,提炼并开发了增效教练®课程,帮助管理者转变领导风格,提升领导力,赋能团队,成为优秀的赋能型管理者。
“不走寻常路”,让教练角色深入人心
增效教练®是基于对话技术,通过启发、指导、关怀,帮助个人和团队增强信心,释放潜能、克服障碍,最终达成绩效目标的过程。它与职业教练相比,在角色定位、关注点以及过程上都有着,明显的区别。
增效教练与职业教练的区别


其中,角色区别最为核心。传统的职业教练技术,主要以启发为主,通过一系列提问,激发被教练者自主,寻找答案;而增效教练®在,角色上提出了“三位一体”的理念,即管理者在做教练时,在启发者、指导者和关怀者,之间自如切换,不同的角色代表不同,的价值输出方式。
“三位一体”角色理念
增效教练®“三位一体”理念
启发者:不直接告知被教练者答案,通过高质量的提问激发其自主寻找,解决方案和行动计划。启发者是增效教练的,中心角色,一次教练对话多,是从启发者开始,即使中间转换到,指导者或关怀者,最后都要重新回到启发者,通过多次启发循环,催化下属成长。

指导者:此角色价值输出方式是成功经验和,工作方法的传递,并将正确的思维/行为方式进行固化。比如在教练对话中,若启发过程遇到阻碍,管理者应从启发者角色切换到,指导者角色,通过成功案例的讲解,向下属传递成功经验。

关怀者:教练对话过程中经常会遇到,情绪阻碍,关怀者角色主要对下属,进行同理心关怀和鼓励,帮助其消除心理情绪障碍,更好得打开思维,发挥能力。

基于对增效教练®,三角色的理解,京东方大学结合企业中,的典型应用场景,通过深入调研与需求分析,对与角色相匹配的工具做,了二次开发,便于管理者更好地上手。
增效教练七项核心工具,方法


>>启发者:激发他人,开启智慧

在启发者角色中,保持中立、深度倾听与有力,提问是核心方法。其中,中立程度决定倾听质量,倾听质量决定提问水平,提问水平决定启发效果。

保持中立:在教练过程中,保持中立是对管理者做,教练最基本的状态要求,可以分为口头中立,和内心中立。

口头中立意味着管理者在未,充分启发前,不直接下指令或告知,对方解决方案,不对其意见进行,打压和批判,保持正向关注、耐心倾听,并在提问中澄清事实;内心中立则不仅,指口头上的沉默,更应该是内心的沉默,即内心先不作出任何评价,让对方把话说完,不要急着表达自己的观点。

深度倾听:管理者中立状态越好,倾听也就越深入。根据难易程度,可以将倾听可以划分为,三个层次——听事实、听情绪、听假设。

三层倾听的前提是自然,状态下听,也就是带着评判听。其中,听事实意味着针对对方,讲到的客观信息,不评判、不曲解、不臆想;听情绪则是指能够分辨对方在陈述,事实时的情绪状态,可以判断出讲话者的情绪,强弱程度;听假设难度最大,需要管理者已具备一定的,教练习惯,且对技巧方法较熟练。
深度倾听的三个层次
CASE1:如何听假设
比如,某下属向自己的领导抱怨:“团队氛围不好,到处都是偷懒、懈怠的‘戏精’。”领导问:“你觉得团队里有,多少这样的人?”下属犹豫了一会儿,说出了两个人的名字。而其实当时团队有20,多名成员,她只看到2个人就,觉得团队“到处都是”,明显夸大了事实。

案例中,下属把2个人等同于团队,就是一种假设。因此,在深度倾听时,要格外注意两点:第一,目光柔和,跟下属有眼神交流;第二,通过点头、记录、重复关键词、提问等方式,适时给予对方回应。这些都会让下属感受到,被尊重、被理解,进而放下心理防备,融入教练过程。

有力提问:有时提问远比指导意见更,能建立责任感。强有力的提问会促进,对方积极主动地思考、专注及观察。

提问方式一般有两种:开放式提问与封闭式提问。开放式提问可以让被教练,者有更大的回答空间,教练可以收集更多信息;而封闭式提问更具有指向性,和针对性。教练对话如同一个“漏斗”,通常从开放式问题开始,逐步深入,用封闭式问题来做判断,和澄清。过程中需做到以下几点:

  • 简单明白:提问时直指核心,简单直接,不要绕弯子。
  • 一次一问:若一次多问,对方通常会针对最后一个问题或较容易,的问题做回应。
  • 多问What,少问Why:What型的问题多在挖掘、澄清信息,强调事实层面;why型问题,多在深入人心,挖掘动机和想法,强调价值观层面。若why型问题过多,容易激发对方的心理防备,为自己辩护,出现这种情况就很难,再教练。
>>指导者:赋能他人,传递经验

指导者的重要作用是分享经验和有效反馈。目的包括两个方面:一个是直接输入,另一个是在互动评价中,帮助对方固化优秀思维/行为。

分享经验:在对方工作经验不足、经过反复启发无效的,情况下,需要管理者转换到指导角色,进行成功经验和方法的输入。通常,经验和方法需要一个,案例来做载体传递,即分享经验也是在分享,成功案例,整个过程可分为五个步骤。

  • 第一步,介绍背景。管理者简述案例的时间、地点、人物、事件,让对方了解整体情况。
  • 第二步,说明任务。管理者清晰指出在事件中,需要完成的工作内容及工作要求,特别是自己拿到,这个任务后,可能面对的挑,战和风险有哪些。
  • 第三步,拆解行动。按照任务实施过程,分步骤陈述管理者,采取的行动,并适度剖析行动,背后的思考逻辑。此时,管理者需要分享在实施过程中遇到的挑战以及,自己的解决之道。
  • 第四步,总结成果。说明事件的最终成果,自己对整个事件的反思和管理者,自己独到的发现。
  • 第五步,启发提问。分享经验后,管理者要从指导者回到启发者,角色上,启发提问,激发对方思考,尝试迁移经验去解决自己,的问题。例如,“听完这个案例,你觉得哪些方法可以应用,在你现在的问题上?”“现在我们重新看这个问题,你觉得我们可以怎么做?”


有效反馈:教练过程中,对方提出自己的想法和,解决方案时,需要管理者对其想法进行,评价,即修正反馈。反馈的目的在于固化优秀的,思维和行为,改善错误的思维和行为。此时,通常采用“汉堡包”原则进行综合评价。
“汉堡包”原则
上层面包指出人的优点,中间的牛肉是还,需要改进的项目或方法,下层面包则是,一种鼓励和期望。采用“汉堡包”原则评价一个人的不足,可以让人在受到,尊重的前提下,认识到自己的缺漏,并产生改进的动力。

>>关怀者:同理他人,唤起信心

倾听和指导的过程中,管理者都应该始终保持关怀,之心。其中,同理回应与正面鼓励,是两种有效关怀方式。

同理回应:在员工出现心理情绪,障碍时,同理回应可以让,下对方放松下来,与管理者产生情感共鸣,帮助对方表达内心真实情绪,和想法。此时,需要管理者做到两点:

  • 一是心理情绪同步,即在沟通中懂得换位思考,揣摩对方心理感受并,与对方积极探讨解决办法。
  • 二是身体状态同步,即语调、语速以及肢体语言同步。当然,同步并不是指,的是同时进行,间隔5~7秒才会发挥,最佳效果。
正面鼓励:当对方不自信、出现畏难情绪时,正面鼓励可以起到提振士气,的作用。但虚泛化的赞赏,难以将好行为持续固化,因此赞赏需要言之有物,以观察为前提,发现对方在行为细节,及内心品质方面的闪光点。

这也要求管理者在做,正面鼓励时,首先要说明对方哪些,细节做得好,然后再说明这些细节反应出对方哪些值得赞赏,的能力素质或性格品质。
只需四步,尽显教练对话的独特魅力


掌握了增效教练®技术的理念与技巧之后,管理者还要识别典型,的运用场景,接下来才能使用对话,流程教练员工。

>>三个场景,最为典型

并非所有的场景都适合教练技术,且能发挥高效管理作用。京东方大学经与企,业内外管理者深度调研与访谈,总结出了三个适合,应用教练技术的场景。

新任务交付场景:这里的“新”有两层含义——一是新人;二是全新的工作任务。部分新人会对新,的工作内容有期待,感觉兴奋;但大多数人在新任务,场景中都会有挑战和压力。从培养人的角度看,“挑战性的任务+高质量的教练”是员工成长的加速器。因此新任务交付场景非常适合采用,教练方式管理。

关键任务追踪场景:每个部门在特定时期都,有关键项目,有些管理者会兼任项目,经理,也会委派信任的下属,担当重任。项目实施中,管理者需要阶段性,跟踪项目进度,协助解决遇到的各种挑战。此时,运用教练方式做,连续性跟踪辅导,可帮助下属和,整个团队能力提升。

痛点问题解决场景:和前两个场景相比,此场景有两处显著特点:

一是场景多元化,即痛点问题来源于下级,工作中遇到的困难,并非单一场景。例如,员工a的痛点问题是如何争取其他部门的,同事协助自己的工作,员工b的痛点问题,是解决技术难题。

二是员工遇到问题,主动向上级求助,此时管理者会在该场景下先了解,事情的现状,然后再帮其制定相应,的目标。

>>“4+3”模式在手,教练对话不愁

京东方大学将增效教练® 的三种角色理念与“GROW”四步流程相融合,构成了独具特色的“4+3”教练模式。

在每个环节中,指导者从启发者出发,遇到能力障碍转换,为指导者角色,遇到心理情绪障碍转换为,关怀者角色,障碍消除后继续,展开下一个环节。这里通过一个案例来详细介绍增效教练,®的完整流程。
增效教练®流程


背景:王部长为某部门负责人,近几年团队人员不足,为了给明年做好充足准备,王部长(王部长)在,上月向hr提交了招聘申请。3位候选人通过初试,将在下周进行,第二次集中面试。但王部长(王部长)突然,接到出差通知,于是他打算把面试重任交给身边,的老员工steven。Steven业务比较熟,但没有任何招聘经验。

这是一个典型的,新任务交付场景,王部长(王部长)要把任务交给没有,任何招聘经验的下属。此时,该如何展开教练对话呢?按照“GROW”模型,我们把教练过程分为确立目标、理清现状、制定方案和确认,行动计划四个步骤。

  • 确立目标
开展教练对话之前,明确目标很重要,因此管理者要以目标为导向与,对方展开对话。若是上级给下级安排任务,目标是明确的;反之,则需要管理者采用“启发者”角色帮助下属梳理目标。

这一阶段,管理者不用特别和学员,强调现在可以做什么,只需要关注目标,实现的可能性。最重要的是,向学员确认这个目标是否可以通过,他的努力实现。

  • 厘清现状
明确现状与目标的差距,并知晓差距带来的影响,对于被教练,者来讲至关重要。在增效教练®三大场景中,后两个场景会把厘清现状作为,教练的第一步。

在此环节,教练通常会提出以下问题:“现在工作推进情况怎么样?与原定计划相比,有哪些偏差?”“阶段任务目标达成情况,如何?”根据下级对问题的反馈,再做进一步事实挖掘,直到现状完全清晰后再进入,目标确立环节。其中,现状应该是描述性的,而非批判性的,以确保客观与精准。

  • 制定方案
此环节的关键是帮助下属打开思维,发散创意,并基于目标产生解决方案或,工作思路。管理者此时可以借助白板或研讨墙,之类的工具,将下属的想法记录下来,有助于和他一起进行,后续的方案共创。

为了帮助下属打开思路,管理者可以先,抛出几个问题,比如,“针对这个目标,你有什么工作思路?”“你觉得有哪些可行的方案?”“在常用的几种方案里,你更倾向哪个?”等。
CASE2:制定方案计划
王部长:Steven,下周四我出差在外,但有一个面试的环节。所以想请你帮我,做一下这部分工作,你觉得怎么样?可以先说说你的想法。

Steven:面试别人,我以前没接触过,这么重要的事,我担心自己做不好。

王部长:别担心,虽然以前没做过,但在平时的工作中,我观察到你人际能力很强、观察总结也很到位,我对你很有信心。

Steven:既然领导这么信任我,那我试试看。

王部长:我可以先分享几点经验,供你参考。面试整体上分为两部分:一是看简历,二是面谈。看简历时可注意三点:第一,浏览简历看全局;第二,重点经历做标记;第三,跳槽换岗多留心……面谈时,如果你是考官,会问哪些问题呢?

Steven:我可能会从候选人处理过的,一个案例入手。问问他在那件,事情里的角色,都做了什么工作,取得了哪些成绩。

王部长:非常不错,很快就抓住了重点!

……

在以上案例中,管理者首先进入“启发者”角色,询问下属想法。当下属缺乏自信时,转而进入“关怀者”角色,通过正面鼓励为其增加,信心。沟通中,下属遇到问题,领导者再次进入“指导者”角色为其分享经验和方法。为避免下属过度,依赖上级给出答案,管理者可适时重新回到“启发者”,再度提问,激发其思考。

  • 确认行动
最后阶段是将讨论方案落地到行动计划的过程。需要管理者定义行动计划、时间表和衡量任务的,完成机制,帮助扫清实施中潜藏的,风险和障碍,促进行动落地。

在该环节,管理者常问的问题主要围绕,在时间、地点、标准、数量以及潜在风险,等关键因素上。比如,“你打算什么时候开始?第一步想怎么实施?”“如果我们马上开始行动,还有哪些准备工作?”“实施中如果有人会计划,提出挑战,你会怎么做?”

教练是一个持续的过程,一次对话结束后。管理者可以根据任务难度和,下属的状态考虑进行周期性跟踪。
当管理者清晰了企业中,教练的角色定位与方法技巧后,找准企业典型的应用场景,就可以场景为抓手做,应用突破,感受教练带来的价值,逐步养成教练习惯。

只有将教练技术落地,到企业管理的实际情景,变成管理者的工作习惯,才能把方法转化为人,的能力,最终转化为生产力。
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本文来源于《培训》杂志2020年2月刊。文章仅代表作者个人观点,不代表“培训杂志”立场。

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