一家义乌「小龙头」的复工样本

 

疫情虽然可怕,但不会比经济崩溃更可怕。...



包车、包机、组织高铁复工专列,浙江省对于复工的急切在一系列的,措施中展露无遗。为什么是浙江?为什么如此急切的复工?复工意味着一切回到正常,吗?为了回答这些问题,我们找到了浙江省义乌市的一家民营,龙头企业双童吸管,与董事长楼仲平聊了,聊他的企业复工经验。

作者|陆云霏

设计|范晓雯


来源|城市OurCity

“双童离‘死亡’只有六个月!”这是义乌市双童日用品,有限公司(后简称双童吸管)去年8月21日一篇公众,号文章的标题。这个加引号的“死亡”却在六个月后,切切实实地成为很多企业,眼前的困境。

复工,是迫切的事情,但新冠疫情仍在,从政府到企业再到个人,又都被束缚着手脚。

当义乌走在前面,成为最早推进复工,的城市之一,舆论给出了一种声音:“活该义乌人挣钱!”这是带有比照心态的赞扬,人们都希望能够比照着,他们的样本,把复工这件必,须要做的事情,更快速更安全地推进。

2月中旬,浙江省政府开始从各地,包车、包机、组织高铁专列接回务工,人员复工,从中我们能够感受到这个省份的急切,心态和行动能力。

在2月24日从汉中城固机场,出发落地义乌的一架返工专机上,170位乘客从陕西,返回义乌工作,其中一位名叫朱刚的乘客和他,的四位老乡,共同搭乘了这趟,飞机返回双童吸管上班。
▲从陕西开往义乌的返岗专机


不过说“返回”并不完全准确,这五人当中还有,朱刚从老家“捎带”来的新员工,因为朱刚觉得“厂子福利待遇还是可以的”,加上公司针对“老带新”也推出了奖励政策,工厂需要工人,工人需要工作,顺顺当当。

随着这一批工人的就位,双童吸管的员工总体返岗,数量在二月底时达到了三分之二,产能则已经恢复到了,去年同期的70%。

这是双童吸管董事长楼,仲平给到我们的数据,而按照他对工厂复工,节奏的划分,朱刚和他的老乡们的就位,表示着企业已经进入到了全面,复工的第三阶段。作为义乌市第一批被批准复工,的企业,楼仲平告诉我们,实际上所有的准备从,2月4号就已经开始了。

简单介绍一下双童,吸管的背景。这家民营企业成立于,1994年,专业从事饮用吸管研发、生产和销售,公司占地15000平方米,拥有各类吸管生产,流水线200多条,企业员工450余人,年生产各类吸管近万吨(200多亿支),产品供应国内外,在全球吸管行业都,处于领先地位。

能站在复工梯队的前排,前提是足够规模化,这也在一个层面上回答,了为什么复工的是双童吸管的问题。

所有的答案当然不止于此,为什么是双童?为什么是浙江?复工意味着一切回到正常,吗?

在这些问题之下,董事长楼仲平和我们聊了聊他,在企业复工过程中的经历和思考。


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前期快速,后期瓶颈
我们是义乌市第一批批准复工的六家企业当中的一家。

2月3号,浙江省出了一个文件,《浙江企业复工和,疫情防控17条规定》(简称17条),当时市里面就召集,了一部分企业开会,我们企业作为第一批召集,到的。当时是鼓励企业自愿申报,政府通过对企业防疫工作,的指导,进行风险评估,然后再进行批准。

我们在2月3号到4号期间,差不多到了一半的管理层,和业务层,科室行政人员,包括技术人员,到了五六十号人;开工到10号左右,到了三分之一普通员工,整个加起来大概,有一百多号人,占当时我们厂总员工,的四分之一到五分之一左右。

10号之后,我们政府出台了各种,支持政策,成立了10个工作组,到全国各个省,重要的劳务输出省,帮我们企业把员工带回来。初期是通过大巴的形式,包车回来,然后也有高铁专列,再到包机。这个过程当中,陆陆续(陆陆续),续员工的端口就打开。

10号到20号期间,我们整个员工的情况是,行政人员、科室人员、技术人员和业务销售,人员95%都到位了,普通员工始终只到了,一半左右。
▲员工乘坐包机到达义乌机场


20号之后,员工进来得就非常慢。非常慢的原因就是,能出来的地方,通过我们的鼓励,通过政府的努力,也都出来了。

出不来的,原因就多种多样了。

有地方要让员工,去做健康证,做健康证的过程当中,我们了解到很多员工就,很困难,做的过程当中,可能在镇里要盖三个、四个的公章,要一个部门一个部门签,这个对一个基层员工来讲,他们是做不到的,他们也没有私家车。

有些地方也能出来,员工也很想出来,但是他没有公交,或者干脆镇里的道路封掉,有人封,但没人恢复,就一直断在那里。反正各种各样的问题。

现在义乌从十个工作组扩大,到五十个工作组,已经细化到各个地区了。我们厂里也成立,了工作小组,专门把复工作为一件,重要事情在推。跟着我们义乌的工作组,到当地除了召回,老员工之外,也希望打开新员工的入口。

到现在为止,我们招了一二十号新员工,都是老员工带来的,因为我们也出台了,一些奖励招工的政策。

为什么后面没有新员工?是劳务市场没有完全开放。一个,现在要求最多两百家,企业进场招工,整个义乌几万个企业;另一个,最多只允许800,个人进场找工作。两百家企业,一家企业四个人,成交率是很低。我们弄不好派几个人过去,一个人招不到一个人,这对于企业来讲,是不可接受的。


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做制定标准的人
我们企业可以说在国内最早一批发布标准化复工防疫流程的企业,后来我们把它上报到国家标准化,委员会上去了。

我们进行快速的组织,架构的临时搭建,实际上就是把原来企业运,用到管理当中的一套标准化体系,运用到我们的防疫当中去。因为大家都知道,现代工业的进步和发展,就取决于标准化思维,也就是模块化。

按照这个思维,我们在10号之前就形成,了一个规范的操作流程。首先成立防疫工作临时,指挥部,然后分工到人流管控、隔离诊治、环境消杀、宣传教育、物资筹备五个小组。
▲双童吸管的防疫组织架构


这就需要人。在成立这个工作小组,的时候,2月4号的时候,我们这里没人,只有我和总经理,从三亚赶回来,其他的人都是,留厂的普通员工,也就一两个干部留厂,当时是没有干部可以用,所以我们5个小组里面有,4个小组都是用了普通的工人。

就是在关键时候,我们是突破层级的,打破所谓权力的界限,敢于授权。把年轻人用起来,从而在赋予他们,权力的过程当中,让他们去承担责任。我觉得在关键的时候,这个很重要。


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危机不是突发的
我并不认为危机是突发性的东西,这种规律虽然不是定期的,但它是有周期性的,也就是危机这个东西,它一定是一种自然的规律,总是会来临的。

既然会来临,或前或后你要去准备。

组织的危机意识是否强烈,决定了你这个组织是否,能够在危机发生之时活下去。我们平时还蛮重视这种,危机的,有一句口号就是“双童离开死亡只有6个月”。大家时刻有意识,危机来临的时候,我们就能有应对的方式。

这次危机对两类,企业影响很大:第一类,投资过度,杠杆过大;第二类,处在转型当中。这两种现象,我们这个企业正好,都处在当中。

去年我们刚刚完成了新厂房(新,厂房)的建设,春节的时候刚,把机器搬进去,还没安装,新厂房45万平方米,一个多亿投进去了;我们坚持了26年,只做一根吸管,但去年年底的时候,我们已经明确从吸管这个领域走到可降解,膜袋产品这样一个行业当中,也就是可降解,塑料袋的生产当中,年前有一部分设备已经,拉回来了,也是企业转型的重大投资。

但是我并不担心,我们的危机意识在于:第一,财务一定要保守;第二,战略上要保守、战术要转型。

该封闭的地方封闭,在金融上封闭。哪里开放呢?在管理技术其他等等方面,都开放。我们去年完成二期厂房,之后,我们这个企业还是没有,破产,还是有现金储备。

危机对我们来讲,虽然有恐惧,但是没有恐慌。恐惧会激发你的动力,但恐慌就会失去方向感,让你做出错误的判断。

作为企业来讲,做不好死掉那是应该的。企业本质上跟人是一样的,它就是个生物体,弱肉强食,新陈代谢,遵循自然规律的优胜劣汰。


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浙江为什么“着急”?
我觉得这次危机从全国,的角度来讲,对浙江的企业伤害是,最大的。因为浙江的企业个体最小、最分散、产业链最不紧凑。

像在2月20号之前,我们是要什么没什么,20号之后上游供应链还好,一点,下游供应链依然,是一塌糊涂,要什么没什么。因为一个产品都是几十样、上百样东西组合而成的,缺一个东西哪怕缺一个,小标签,都不是完整的商品。

这些供应链上的企业都是,草根型的,往往分工极细,自己并不拥有,产业链的深度。这种细致紧密的生态系统,很有活力,但一旦破坏了以后,恢复回来就比较难,需要很多时间。

从2月4号开始,政府就催得比较紧了,给了我们一个礼拜的,准备时间,10号就一定要复工。一开始是要申报,才能复工的,后面根据疫情的发展,复工的条件也是一直,在变化,到了15号左右,报备就可以开工了,到了17、18号之后,我看也没有必要报备了,所有的企业只要符合条件,然后叫社区看一下你,口罩有没有,消毒水有没有,隔离衣有没有,隔离房间有没有,有没有建立这个防疫工作的,工作小组,有就可以开工了。

我们自己从年前开始就陆续筹措,了一批像口罩、消毒水这些物资,政府也会发放给我们。我们人手不够的时候,政府还组织了一些志愿者来给,我们做临时工,支持我们快速复产。
▲志愿者进入厂房协助复产


2月26号到3月5号这9天的时间,政府还要求深入到各个,地方的工作组,每个组都要拉回2000个人,50个工作组要拉回十万,个人。工作组组长整天给我们,打电话:你那边有没有员工,有员工赶紧给我,我来给你拉回来。否则他任务完成不了。

你不觉得浙江是一个,市场化机制最完善的省份吗?市场是理性的,我觉得浙江也好、义乌也好,它是基于这样一种理性,的环境下,做出的一些判断。

对于疫情、对于生产经济的恢复,浙江是两手抓、两手硬。这是基于以市场为导向的、以发展为根本,的行政思维方式。毕竟,我们都意识到疫情虽然,可怕,但不会比经济崩溃更可怕。


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后复工时期
我们已经进入到复工后面的一个阶段了,订单不足这些问题就在这阶段,开始慢慢显现,对于我们企业会,有这样的压力。

我相信大多数企业,都有压力,它一定是共性的问题。

销售端对我们目前,的影响比较大。我们的产品跟食品有关,欧盟的客户在观望当中,部分客户也出现了退单,目前一、二月份的订单只有去年同期,的四分之一都不到。

现在的情况就是,前期货干不出来,有货也运不出去,运出去的船只又有限,方方面面的问题。我们的传统市场就是欧盟、日本、韩国,这些国家一旦控制不住话,对我们这种企业,造成的伤害,有可能比国内的疫情,还更严重。

因为上半年我们要,把员工招够,但是招够了之后又,没订单可做的话,那是很尴尬的事情。

危机这个东西,它的影响第一它是滞后的,第二它是隐性的。

我们现在到街道上去看,店铺开起来的,比例是极低的,可能真的是不到10%。这种情况下,你看似是少挣一个月、两个月的钱,但实际上真不是这样,经济是一个产业链,是产业规模的,一个共振关系。

现在为什么街道上店铺,少呢?因为还是处在相互,之间的观望当中,某种程度上是进入到,一种死循环或者说恶性循环。也就是说,你觉得没有人又没有生意,然后你也不来开我,也不来开,开的人就越来越少,越来越少的情况下消费者,就没有。时间一长整个产业链断掉,断掉之后产业链的,恢复就需要时间。

这个过程当中会产生深远,的影响。
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