初创企业生存指南:让巨头无法抄袭,办法只有一个

 

你需要不断地创造难以模仿,的创新。...

初创企业和老牌公司,在开发新技术产品时,都面临着两难的困境。一旦他们有了某种,极具潜力的创新想法,就会被大型科技公司盯上,比如亚马逊、谷歌、Facebook和微软等。大型科技公司拥有雄厚,的资金、技术、数据和人才力量,能够复制和完善任何尚未被其它公司申请专利,并加以保护的科技创新,这种技术复制的范围,涵盖了大多数数字产品。



最近的证据已经表明,这种模仿行为是相当,普遍的,它们对初创企业能够产生,致命的威胁。这种技术复制有多种形式。有时,科技巨头只是简单地复制,创新功能。比如,当 Snapchat的”阅后即焚“功能受到追捧时,Facebook就坐不住了:它立马将类似的,功能引入自己的产品,包括Instagram和WhatsAPP等。这导致snapchat的用户量,增速大大降,并且最终元气大伤,股价也大幅下跌。

在更恶劣的情况下,整个“形式因素”(用硅谷的行话说)都被复制了。Slack的用户基数曾以每月5%的幅度上升,这一上升速度持续了多年,现在它已经开始放缓,并开始出现下降的趋势。导致这一变化的核心事件,是什么呢?原来,微软推出了它的仿制产品:Teams。微软实际上做了它,最擅长的事情,就是等待其它公司的产品出现,成功的迹象(在这一案例中是四年时间),然后复制产品功能,并将其装配在自己旗下的,其他产品之上。

第三种方式是复制利基产品。allbirds曾因开发了一种生态,环保的羊毛鞋而备受公众的推崇。对此,亚马逊几乎是一点点地复制,了这些最畅销的产品,并以便宜近一半的价格,在网上销售。

尽管这种掠夺性的行为,屡见不鲜——以及由此导致一些风险投资家,不愿意投资——一些初创企业仍然努力,熬过了最初阶段,并成为和科技巨头,同台竞技的重量级选手。表面看来,他们的成功似乎仅仅是由于运气或由于大型,科技公司对他们缺乏兴趣。但实际上,这些挑战者的成功在于利用了自身的优势,来对抗科技巨头。这一战略举措,虽然起初有悖直觉,但最终却能产生,难以复制的创新。

以Wayfair为例。今天,它是最大的家居,用品和家具的在线销售商。回到2014年,我参与撰写的一个哈佛案例描述了该公司如何将200多个,利基产品网站合并入wayfair品牌中。我曾与它的联合创始人兼首席,执行官尼拉杰·沙赫(Niraj Shah)交谈,他告诉我,亚马逊对wayfair来说是一个,长期威胁。多年来,wayfair已经实现了许多,亚马逊具备的功能,而亚马逊的开发人员也复制了,wayfair的一些功能。

有一样东西,亚马逊并没有复制——这样东西对wayfair,来说非常有效——那就是:wayfair为自己出售的家具和家居用品拍摄,了专属的照片,并测量了尺寸。这一个多出来的细节帮助消费者们提前看到了他们,正在计划之中的家居装饰,这就使得wayfair与众不同并获得了,自身独特的吸引力。(它的五年的利润增长率达到了,令人震惊的49%[复合年增长率],与之相比,亚马逊的增长率却只有26%。)而亚马逊却仍然只展示制造商,提供的图片。

为何如此呢?我怀疑这是因为亚马逊有30亿件,商品可供销售,而Wayfair却只有1400万件。亚马逊拍摄独特产品图片所需的基础设施和,额外成本令人望而生畏,尤其是考虑到它一半以上的销售额来自由第三方,卖家独立管理的产品。这就不仅仅是成本问题了。要想成功沿用Wayfair的方法,亚马逊就需要更长的时间在自己的自营,清单上添加更多新产品,而这将会降低亚马逊作为“万货商店”(everythingstore)的增长速度。此外,它将导致网站加载更慢,视觉界面上也,将变得凌乱不堪。亚马逊本可以复制wayfair,的方法,但它选择不这样做,因为这不符合它,自己的利益。

在网上销售女装和童装的,zulily发现了另一种与亚马逊竞争的方法,那就是让这家大型,零售商主动选择不模仿自己。

亚马逊一直坚持以,客户为中心:购物者往往会得到,更低的价格、更快的交货时间,和更好的客户服务。然而,在零售方面,满足顾客的需求是以损害供货商的,利益为代价的——亚马逊的供应商也的确承担,了很多代价。亚马逊经常扣留货款,或延迟付款,这种扣留或延迟通常是,任意的。更糟糕的是,它还抄袭供应商的产品,并低价出售,往往最终导致供应商破产。

因此,zulily为供应商提供高质量,的服务,承诺批量采购,并提供公平的采购价格,这种做法的效果是非常,明显的。由于Zulily的上述做法,许多供应商接受了与这家初创企业,的独家供货协议,而非选择在亚马逊这个更大的,市场上销售。这反过来又使得zulily能够提供其他平台所没有,的新颖独特的产品。该公司的收入大幅增长——从2009年到2014年,复合年增长率达到了161%——直到2015年(哈佛的研究案例表明)它被qvc和hsn的所有者,qurate以24亿美元的价格收购。

在电子商务之外,dropbox在早期利用了微软庞大的,企业软件销售实力。多年来,dropbox只是一个小小,的初创公司,只有几十名员工,根本没有销售人员向企业的,首席信息官(CIO)和首席技术官(CTO)推销云存储。相反,dropbox为个人消费者,提供免费服务。随着越来越多的人采用,这项服务以及服务功能日渐增加,许多人逐渐把dropbox,用于工作之中。随着时间的推移,这些用户说服他们的老板、首席信息官和首席技术官,让他们购买和提供dropbox,的服务,用于商业用途。这是哈佛的一项研究,案例的主题。换句话说,他们把个人消费当作打入公司,内部的特洛伊木马。

这是一种类似柔道的方法——在此方法中,一个小个子的挑战者用技巧撬动,庞大的对手——这种方法的前景非常可观,但它却无法保证长期起作用,也无法保证可持续性。如果你所挑战的,科技巨头不复制你,那么他们可能会为你打造一个,独立的竞争对手,并且仍然会一点一点地,模仿你所创造的产品。不过,即便如此,相比于同“母舰”的直接对抗,同一个孤立的子公司,单独竞争可能会更容易一些。当tiktok推出了一个视频,分享应用程序,用户可以分享音乐片段时,它马上就吸引了,更年轻的用户,这些用户觉得facebook已经过时到变成他们父辈甚或爷爷辈,的人用的软件了。因此tiktok很快就对,这些用户产生了吸引力。作为反击,facebook发行了一个近乎,相同的独立app叫lasso,但它到目前,为止尚未获得关注。

或者,大型科技公司可能只是试图,收购这种对自己产生威胁的公司。但这同样无法保证能成功。收购有时非常昂贵,而且当威胁的,数量越来越多,收购逐渐就变成了一个不算,正确的选择了。facebook曾经确实想收购,snapchat,但却被拒绝了。微软也曾想要收购Slack,同样失败了。在这些案例中,是初创公司的创始人和,投资者拒绝了这些收购提议。亚马逊号称是科技巨头中最不热衷于,收购的公司,它历来倾向于内部开发,而非外部收购。

我一直在初创企业中,推行我所建议的方法,这种方法获得了不同程度,的成功。为了利用大型科技公司的优势,来对抗他们,避免被模仿行为所困扰,你需要解决以下这些问题:

1、你的对手是否具有某种,导致其成功的核心优势?

2、你能否找到一种受,大量客户重视的小众、特色、格式化的产品,但产品交付却因具备上述优势,而更加难以实现?

3、这些大型对手模仿你的产品是否会损害,他们的主要业务?

4、如果你所提供的产品最终在市,场上很有吸引力,那些大型的竞争对手是否必然需要放弃自身的优势才能复制你的,产品或与你的产品竞争呢?

如果对这些问题,你能回答“是”,那么你可能已经找到了一种方法来,阻止明目张胆的复制,也就找到了自身获得,成功的康庄大道。当然,没有哪个单一的战略能,永远带来优势。为了公司的繁荣,你需要不断地创造难以模仿,的创新。

泰勒斯S·特谢拉(Thales S.Teixeira)|文

泰勒斯S·特谢拉是数字颠覆和,转型咨询公司decoupling.co的联合创始人。此前,他在哈佛商学院当了,十年教授。他是《解锁客户价值链:分离如何驱动固有消费,瓦解》一书的作者。

张振涛|译   周强|校
《哈佛商业评论》

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