特殊时期，降薪减员真的能救企业于水火？

如题。...





本期导读：

2020年注定是异常艰难，的一年，全球经济下行已成定局，国家近期也多次出台了相关，经济刺激政策。对于既要注重公司效益，又要兼顾员工收益，的众多企业而言，如何做才是降，本增效最优解？

• 成本控制，降薪是下下策
• 提高人效，放权赋能
• 薪酬管理，避免目光短视

本文是2020年4月推送的第15篇干货，计2941字，阅读时间7分钟。

文 | 行走的帆

来源 | 行走的帆（ID：sailing-fan）

美世公司近日发表了，中国2020年第一季度调研报告，里面提到了被调研公司在新冠，疫情下的各种与hr相关的实践和观点。该报告在提到被调研公司的2020，工作重点目标时，排名前三位分，别是成本控制（44%）、提升效率（22%）和薪酬管理（20%）。

但是，报告并没有提供细节来展开各家，公司准备采取怎样的措施来控制成本、提升效率和管理薪酬。那么，应该如何做？以下，enjoy。

人力成本如何控制？最简单粗暴的做法，就是裁员。但是，今天即便在疫情最严重、也是裁员难度最小的美国，裁员也并非诸多公司，的首选。

据最近韬睿惠悦（美国）的一份调研报告显示，812家调研公司中只有7%采取了裁员措施，另有37%的公司说未来也许会考虑。

如果不能裁员，公司还能做什么来控制，人力成本？

积极的绩效管理

疫情期间，很多公司都安排了，在家办公。有段子这样调侃：“再不上班，公司就会发现没有我，公司也一样。”

这话从另一个方面也说明，疫情就是一个试金石，把公司里每个人平时的贡献，和重要性大小一下子就给验出来了。公司完全可以，抓住这个机会，把滥竽充数、绩效低迷的员工排查出来，让不合格的人离开公司，而不是等到一个绩效，周期结束后才采取措施，最后反而不必要地增加了劳动关系，解除难度和成本。

当然，任何一家追求高绩效(高绩效)，文化的公司都应该将绩效管理做成日常。不光在疫情，期间要积极管理，在正常时期，也应该把绩效管理，当作一件优先工作来落实。

远程办公降低办公成本

这次疫情带来的一大影响就是远程办公软件的异军突起，腾讯会议、企业微信、飞书、ZOOM、华为WeLink等工具大放光芒。很多人发现，原来远程办公也，没有那么难，而且，它还大大降低了，差旅和办公成本。

那么，我们完全可以借这个，机会来做一次反省：

• 公司未来哪些岗位和工作，可以转为常态化的远程办公？
• 之前的各种出差真，的都需要吗？有哪些以后可以砍掉？
• 办公室的固定工位，有多少可以缩减？

降薪是最后考虑项

不裁员而降成本的其他办法还包括减少员工工作时长、降低员工薪水、将部分工作转为临时，岗位完成，等等。需要注意的是，采取这类措施的，公司以生产型企业居多，并且要在国家劳动法，允许的范围内操作。在控制成本之外，更需目前所有员工提高，工作效率。加强团队管理、建立敏捷组织，都是不错的方式。

提高人效

相信今年很多公司都会实行招聘冻结。一方面人手不能增加了（甚至还会减少），另一方面公司还要发展。这就要求组织提高人效。

所谓人效，最简单的理解，就是人均效能，可以用包括人均收入、人均利润、人均产出、单位人均工资产出等指标，来衡量。

一家企业的人效到底，多少合适？在分析人效数据之前，首先要确定人效的标准。一般是看两个维度：

• 横向维度，和同行业其他，公司的人效比较；
• 纵向维度，看公司的，人效指标的增长率。

很多成熟的公司都，有一个关于人效的“黄金不等式”，即：人效的增长率必须高于，公司利润或收入的增长率。

在2016年美国劳工分析，研究院的一份报告中，总结了企业为提高人效所采取的三大常用战略，依次分别为：领导力发展、提升员工敬业度和利用，科技手段。这个结论非常值得致力于提升人效，的企业参考。

加强目标管理和团队协作

疫情期间，因为团队远程办公的原因，很多公司都采取了，okr的管理方式。在近期，我与几家做okr，的企业聊天之后发现，他们的一致观点是：okr能够帮助团队更好地，聚焦目标，而且也更加强了，跨团队之间的合作。

这两点也是OKR的优势所在，尤其如果企业使用了相关的团队协作系统或软件，来辅助okr的实施之后，团队的工作效率都会，带来一个大的提升。

建立敏捷团队

传统企业在组织架构上大多实行科层制，如果信息主要依靠层级结构，中一些个别人物的上传下达，那很容易造成信息的失真，以及组织效率的低下。

这也是为什么今天很多互联网公司追求，组织结构更加扁平化、通过项目制或小组制，来组建团队、将决策权更多地下放，一线的原因。华为有铁三角和“让听得见炮火的人做决策”，字节跳动有“Context,not control”，其目的都是在为，基层放权和赋能。只有这样，组织才会提高效率，更加敏捷灵活地应变外部，的环境。薪酬占了企业人力成本的大部分，所以薪酬管理一直是，hr部门工作的重中之重。

薪酬体系化建设

薪酬工作要体系化，这样才能更好地控制成本，和激励员工。很多人都喜欢华为薪酬管理工作中，的十六字方针——以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪，它点出了组织在，薪酬管理工作中的精髓。

把这十六个字展开一下，具体就是说：组织需要按照岗位职责，评估岗位的价值，然后对标外部市场，来制定薪酬级别和金额；员工的薪水要与其，职责匹配，浮动范围不得超过其所在，岗位和级别所允许的范围。

我最近帮助两家客户建立了新，的薪资架构体系。在建立这样的体系之前，员工薪资都是，上级主观确定。公司既不能有效地控制，薪酬成本，员工也感觉不够，公平合理而心存怨言。

而完成薪酬的体系化，建设之后，岗位之间的相对，价值更加清晰，每个岗位的薪资水平也，更有效地对标外部市场，公司实现了将薪酬成本，的涨幅纳入可控范围内。

调整薪酬固浮比

调整薪酬的固浮比也是当前一些公司的做法，具体操作：在保持员工薪酬总额，不变的情况下，增大浮动薪酬（比如绩效工资、绩效奖金），降低固定工资。

这种操作我原来的老东家在上一轮金融危机，中也用过。好处是可以降低公司的，固定支出，让更多的薪酬变得，浮动起来，与员工的绩效结果挂钩，起到更强化公司高绩效(，高绩效)文化的目的。

不过，在我国现行的劳动法下做这种，调整需要谨慎一点，一般企业不能单方面决定给员工，降低固定薪资，除非在某些特殊情况下，比如企业能够自证已经，陷入“经营困难”。

正常情况下企业如果要，做这种调整，建议企业至少要做到两点：

• 第一，与员工充分沟通，争取理解和支持；
• 第二，一定履行合法程序，包括与工会和员工，代表的民主协商过程。

写到结尾，我想起了前几天和一家客户，cfo的一段对话：

当时大家正在讨论，如何给该公司工资低于市场竞争水平的，重点人才申请调薪预算。因为这是本年的计划，外调薪，因此大家建议这笔预算，要有个出处，最好是从别处省下一笔钱。

但是，CFO出来纠正说：“我们不能这么看问题，不能非要等到省下一笔钱才能(钱，才能)用来调薪。”她认为，公司是有能力单独拨出，一笔预算来支持这次调薪的，因为如果这些人才流失了，再花同样的钱，也不一定招来这样的人才。最后，她说：“我认为公司就应该把眼光，放长远一些，把这笔钱当作(钱当作，)一次对人才应有的投资。”

这件事的一个启发就是：即便在这种特殊时期，我们做决策的时候也要，避免眼光短浅，有时候过于看重短期得失反倒会，损害长期利益。人力资源很多工作都需要，长期持续不断地投入，才会实现可观的回报。

本文来源于《培训》杂志过刊。文章仅代表作者个人观点，不代表“培训杂志”立场。

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