“高提成”或“员工分红”制度，是汽修门店控制成本、扩大利润的良方吗？
蛋糕之所以可以被分配，其本身是赚钱的。...
前言
更多的汽修门店明白，员工薪酬制度的制定和完善过程中，它不再只是普通的薪资模式，而是拥有更多且适当的浮动比例，借此激发员工的积极性。在疫情的潮水逐渐退却后，它们对汽修们的作用已经显现。
更多的汽修门店明白，员工薪酬制度的制定和完善过程中，它不再只是普通的薪资模式，而是拥有更多且适当的浮动比例，借此激发员工的积极性。在疫情的潮水逐渐退却后，它们对汽修们的作用已经显现。
作者 | 老白
出处 | AC汽车
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正如后市场某些老板预料的那样，此次疫情就像一剂催化剂，加速淘汰了汽修门店倒闭的速度，而本身存在管理和经营能力问题的门店也逐渐暴露出短板，正经历着阵痛。
而此时，同样接受疫情冲击的某些门店，却显示出其“员工薪酬分配制度”的优异性，不仅抵御住了风险，还在积极地为扩张做准备。
那么，高喊了多年的“以人为本”口号，对偏重于服务的后市场来说，覆盖的群体不仅仅是“衣食父母”，还有门店的员工。
其中“高提成”和“员工分红”的薪酬分配最为受人关注，而它们能否解决门店的经营性问题，成为其控制成本、扩大利润的一剂良方呢？
01
“高提成”或“员工分红”有什么效果？
随着被冠以“垮掉的一代”的90后都已步入而立之年，95后成为了职场主流，在各个行业体现着自己的价值。
而95后的新一代员工不仅注重物质层面，要求有合理的薪酬回报；还有精神层面的需求，即个人的职业晋升规划。
同时，后市场技师成长慢、薪酬低、社会认可度不高等客观因素，无疑也给维修门店对员工管理增添了一份挑战。
一车一库连锁门店的老板夏伟荣认为，对员工的激励要有时效性，用即时的“高提成”一方面会激发员工的自我驱动力，另一方对留住人才也是极大的吸引力。
由于疫情，一车一库大部分是西北地区的员工回不来，导致洗车业务在4月初才能做线上预约，但交通解封后，员工们陆续返沪复工，并未造成流失。
太原好又省总经理原巨向AC汽车介绍说，好又省从2019年开始实行“全员参与分红”，由门店自治。由于个人收益与门店利润挂钩，员工主动自我裁员，进行人员结构优化；另外也调动了员工的积极性，自愿无偿加班提升客户服务体验。
PDK创始人刘文波认为，员工管理应分为“员工动力”和“员工能力”两个部分，前者以分红机制进行考核，后者以培训机制加以培养，将门店与员工结成利益同盟体，共同进退。
据刘文波透露，PDK接下来将已经成功运作的“员工分红”模式进行复制，在接下来将应用到新扩张的连锁门店中。
02
激励性的薪酬如何设置？
后市场的老板们已然明白，薪酬制度在逐步的完善过程中，不只是普通的薪资模式，更多的是要让员工有动力的薪酬体系，并有着适当的浮动比例，借此激发员工的积极性。
从这个角度而言，“高提成”和“分红”都有着相同的目的。
夏伟荣认为，“高提成”体现的多劳多得分配制度是针对劳动产出而言，对具有服务性质的后市场而言，最能体现薪酬的激励性。
西安恒泰董事长郑永杰在直播中分享了实战经验，首先是给洗车工洗车一台15元的提成，有班组长完成业绩奖励，有店长净利润奖励；其次是发红包奖励，包括针对个人的正能量奖励和针对门店的超业绩奖励。其中，业绩超5%，奖励6000元，业绩超10%，奖励1万元。
在疫情期间，恒泰通过员工激励，使得业绩相比往年同期增长了30%。
相对而言，“分红”考量的因素更多。
刘文波表示，蛋糕之所以可以被分配，其本身是赚钱的。员工分红建立在净利润分配的基础之上，员工分红越多，就表示门店的利润越大。
PDK针对不同的岗位设置了不同的分红制度。其社区门店配备了5名员工，店长1名、主管技师1名、中工2名和小工1名。其中，店长每月的薪资占门店毛利的12%，主管技师为9%，中工和小工占19%，总共达40%。这就表示，员工与门店的利润分配比例是4:6。
此外，年底分红时，店长占门店利润的12%，主管技师为8%，中工为4%，小工为2%。但由于PDK的利润率达到60-70%，核算下来，员工的分红支出只占营业额的25%。
分红制度的好处不言而喻，在门店系统的管理下，员工为提高门店利润，一是不会随意打折，二是做好客户服务提升复购率，这对门店业绩提升和品牌塑造也有着潜移默化的积极意义。
03
员工技能如何得到提升？
除了对员工动力的激发，对其能力的培养也很重要，因为员工还需要完善的职业发展晋升通道。
夏伟荣认为，自2015年后市场快速发展以来，在技工水平的横向对比中，有着明显的差距。这是因为快修快保门店平时很少有需要大修的车子进店，从实践中直接获取经验的可能性较小，技师的整体水平在走下坡路。所以，门店需要有一定的培训制度，以提升技工的维修能力。
太原好又省总经理原巨也持有相同观点。他表示，近年来一类维修厂每年有100台的发动机维修下降到目前的5-10台，可以传授维修技术的维修案例在急剧下降。
另一方面，工业化进程加快，使得汽车质量提高，故障率下降。此外，目前4S店或者维修门店对故障车“只换不修”的操作手法，也让2015年后的技师们对基础维修技能的掌握，并不扎实。
所以，好又省对员工的培训内容主要围绕“客户服务”分为基础技能和话术沟通两个方面。同时，将培训的费用分摊在门店的经营成本中，有成本的付出，使得培训效果十分良好。
PDK的门店不仅有总部培训，而且还通过老带新的方式培养人才：带出一个店长获得新店6%的利润分配，带出一个技师可获得4%的利润分配。
刘文波认为，将新老员工的利益捆绑，一方面可以帮助培养和留住人才，另一方面还可以促使老员工主动关注新门店的成长。
连锁门店在对员工培训体系的搭建和管理上，可谓是奇招频出。
04
门店对员工有什么选择门槛？
似乎后市场的技工学历不高已经成为大多数人的共识。
“好生意是聊出来的！”夏伟荣认为，对同样停在门店排队等候服务的车辆，可以通过系统的数据分析，来决定我们要主动与哪位客户聊天。然而如何与客户进行融洽的沟通，却取决于门店兼任SA的店长和技工们，他们才是门店的“最佳代言人”。
“如果技工们的知识储备不够，或者缺少互联网意识，与客户沟通中就会存在一定的问题。”夏伟荣表示，最典型的案例是，很少有技师能主动加上客户的微信。
夏伟荣更为担心是，当10年后新能源汽车大行其道时，缺乏电机维修技术或者不再具备学习能力的技师将不会再有价值。
所以，一车一库门店在招聘中，会适当提高员工的学历和超过20岁的平均年龄。
好又省对此也表示，目前门店招聘技师的年龄要求在20-25岁之间，学历大都以中职为主，流失率不高。
而如果新能源汽车维修真的兴起，门店培养技工的成本很高，从4S店的售后“挖人”当大师傅，以技校专业的毕业生做学徒更直接。
“多年前大家都不会维修奔驰和宝马，后来从4S店流出来的技工师傅，渐渐使独立售后的门店也能开始做这两个品牌的生意了。”
同样PDK的刘文波表示，在未来的招聘中，对小工会有2年以上工作经验的要求，以尽快适应门店对于员工考核标准的要求。
而对于未来新能源汽车维修的看法，刘文波更为现实。他认为，以目前燃油汽车的存量，其售后服务至少还有10年可以作为。
“我们是行业的追随者，而不是研发者。”刘文波表示，目前汽修门店应该做好眼下的事情，如员工的优化管理、盈利模型的搭建、门店数字化变革等问题，才是目前急需解决的问题。
写在后面：
正如所说，员工是利润的创造者，门店以经济、激励、公平和竞争的原则，为其设置的提成或者分红，是建立在有可供分配的利润的前提下，自始至终，门店都是受益者。
一车一库设置“高提成”的激励制度，传递给员工及时的收益，保证了员工的流失率和成长空间；西安恒泰通过红包和业绩奖励，使得疫情期间的业绩同比增长了30%；太原好又省的“全员分红”，使得门店进行自我优化，降本增效；PDK以4：6的利润分配保障员工收益，逐步形成可复制输出的管理模型，推动接下来的门店扩张。
由此可见一斑。
从门店设置员工的录用门槛，到培养员工能力和激发动力，贴着“传统”标签的汽修门店已经抛却“论资排辈”等虚头巴脑的观念，开始建立真正高效的员工管理模型。
这对于遭受疫情打击后的汽修门店，会是一个值得思考的借鉴之处。
AC汽车编辑部
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