阿里“HR女神”彭蕾的封神之路：全靠拥有“三只眼”、打好“三张牌”

HRBP的“三只眼”和“三张牌”...

• 作 者 | 柳笛 GHR原创作者

在一家估值20亿美金的大数据公司做顾问，陪CEO面试12名HR负责人，其中一个问题的回答情况，让我略感尴尬和意外。

这个问题是：去年营收3个亿，今年计划增长100%，该如何制订各个部门的目标？

12位候选人中，7个人说这不是HR的职责，2个人直接说不会，3个人的思路不清晰。

简历上都是HRBP（HR business partner）经验丰富、都是CEO的战略伙伴，但真的可以做到名副其实吗？“女版马云”彭蕾，在阿里内部同时还被誉为“HR女神”；

掌管阿里巴巴人力资源部长达十余年之久，担任过阿里集团人力副总裁、市场副总裁和服务部副总裁，2010年临危受命出任支付宝CEO，书写了江湖的一段传奇。“女神”的封神之路其实是从夫唱妇随的偶然开始的。当时是浙江财经学院的老师，去男朋友孙彤宇的公司玩，不小心误入了时代漩涡的深处。

但大学老师“下嫁”就是做文案接电话，一声招呼上北京、二话不说回杭州，沉浸业务一线、又跳出业务，提出了很多广为流传的阿里人力资源管理方法论：

“聪明、皮实、乐观、自省”的人才观；“心力、脑力、体力”的组织三力；”针对不同子业务推出不同的企业文化的“子橙文化”等。

而2010年临危受命出任支付宝CEO，更是让时代记住彭蕾。

现在的支付宝是你有我有全都有，那时的支付宝却是你骂我骂都在骂，马云对当时支付宝的评价更为直接：“烂！太烂！烂到极点！”

在这种背景下，做了十几HR的彭蕾，从幕后被推到了台前，你说是这到底是福还是孽？

彭蕾曾在回忆中说，接手支付宝最难的是团队的士气。

从不喝酒的彭蕾一瓶红酒下肚，酒壮怂人胆，与支付宝核心团队席地而坐拍着肩旁聊天；

聊些什么我们不得而知，只知道自此以后，一张图一颗心一场仗，交出了超出所有人预期的答卷，打造了远超初始想像的金融帝国，成为阿里集团之外马云的另一张王牌。解构彭蕾封神之路，三个特质闪闪发光：

1）始终沉浸在业务一线，业务洞察了然于胸；

2）植根于业务与团队，超强的HR体系化能力；

3）识人性懂人心，聚一群有情有义的人，做一件有价值有意义的事情。

这也与彭蕾“柔韧”体质与使命驱动分不开。

有梦想有远方，工作不谈个人喜好、只因组织需要。

彭蕾曾在一次采访中说到，接手支付宝她也是忐忑的，但长期的习惯就是“此时此刻、非我莫属”，没有时间和精力去犹豫、害怕，所有的精力都在解决问题上。

不仅仅是彭蕾，阿里第一代政委航英老师也提到自己转岗HRBP时，好好的销冠说放下就放下，不问工资、不问未来，一个电话就开干了。

从他们身上我看到的是，一个优秀的HRBP，业务能力、HR专业能力、人际影响力构成了胜任力的三架马车；

还有一个非常重要的潜质是，他们一定是企业文化的坚定践行者与传承者。1、看懂业务版图、助力业务增长

看懂业务版图，洞悉业务发展阶段和特点，以此为根基的HR工作，才能赋能业务。看懂业务版图有个简单的逻辑，一般业务构成包括战略业务、现金业务、协同业务三大类型。

战略业务是护城河，企业未来就靠它，如当年的阿里云。战略业务的关键词是培育，相对应的HR体系，文化味道是创新，组织形态上，赋能多于管理；

现金业务是企业生存之本，关键词是保持优势、提升客户满意度，投射到对组织能力的要求就是流程优化、持续降低内部摩擦、提升人效。

HR的工作重心则是在激励个人拿结果、识别和培养高绩效人才、持续优化内部流程；

协同业务是企业的神经系统，关乎组织效率，也称之为中台战略，阿里巴巴的大中台小前台，就极大促进了业务模式的创新。

该业务人才需求是复合型，懂业务、精数据、通战略，HR的核心价值是建立充足的人才储备，在业务场景锻造高端人才。

2、识别业务需求、搭建人才梯队

不同业务发展阶段，团队核心能力需求不同。

0到1阶段，业务模式不清晰，团队战斗力主要来自对于创始人或者业务leader信任；

1到N阶段，是业务快速复制期，需提前培养或者储备具备快速学习与复制能力的核心团队；

业务成熟期，守成与创新并重，人才梯队亦然。

HRBP的更高追求，是看懂业务发展趋势，动态迭代人才储备计划与发展方案。

这个时代唯有变化是不变的，引领变化的一是技术、二是人才，究其根本，还是人才。

互联网企业更适合因人设岗，一位优秀的HRBP需要提前筹划业务下一阶段的人才储备。3、超越伯乐，发现并成就更高层次的领导者

阿里和美团都有相似的机制，述职报告时业务leader和HRBP一起来，HR体系虽然是直线管理，但其晋升基本上与业务leader捆绑。

HRBP有一个核心的价值就是帮助业务leader成长，扮演职业发展顾问的角色。

HRBP具有天然的优势：理解公司人才战略，比上级更了解合作伙伴的优势短板工作状态，毕竟是一起打仗的战友。

此刻适合照镜子，如不具备上述优势，请创造机会补齐。

这个机制本身也成就了HRBP自己。

所谓“揪头发”，就是上个台阶看问题。

你在为合作伙伴规划发展路径，首先得了解上个台阶的业务模式、领导力需求等，不自觉就把自己的头发揪起来了。

阿里有大政委小政委，区分的标准就是看你支持的业务伙伴是谁。

在阿里，HRBP是“二号首长”。

业务leader主外、负责打仗；

HRBP（政委）主内，保障战斗力。

“二号首长”不是封的，是实实在在干出来的。1、盯战略解码与业务策略，助力团队拿到公司、团队、个人皆大欢喜的结果

年度目标会后，业务leader最大的挑战是，如何让团队愉快的接受公司战略目标和团队的业绩目标。

作为partner的HRBP，此时此刻就要挺身而出，帮助团队理解公司新的一年要去哪里、怎么去、团队和个人所承担的角色和使命，有共识才能一条心，才可以淋漓畅快的打一场胜仗。

HRBP也要参与到业务策略中。

业务策略的背后是排兵布阵与资源配置，只有洞察战场，方知如何做团队和人的的工作，这是制定关键任务目标、追过程、做激励、盘人才的基础。

2、盯业务流程优化，润滑摩擦提升组织效能

组织能力是打群架的能力，梳理业务流程、优化业务流程是HRBP的基本能力。

首先要沉浸业务场景、洞悉业务全景图。

阿里的第一批政委都是从业务转型的；美团的培养模式是，业务跑客户时，HRBP要拎包陪访。

业务流程的优化，从“不”开始。

先解决协同之痛，识别出重复工作、工作衔接空白，通过项目去优化。

同时还要从“好”开始沉淀标准化动作。

知识经验最大化复用，一套有效的SOP，至少可以打造一支70分位的团队；若能及时把高绩效的工具和方法提炼、团队复用，组织效能也将持续提升。

3、盯业务排兵布阵，保障战斗力

在阿里，招人是业务leader的事情、HR协助走流程，那HRBP二号首长的价值何在？

业务leader排兵布阵时一般关注三要素：

业务发展目标、需要什么样的战术、需要什么样的人和其他资源。

HRBP从确定业务目标伊始，就有人才盘点结果及相应的组织能力补齐方案，比如培养谁怎么培养、哪个岗位需要招聘去哪招聘什么时候到岗。

看起来还是做培训招聘那些事儿，但节奏不一样，HRBP的角色是人才标准的规划者和人才方案的设计者，也是人才蓄水池的建立者。曾听不少HRBP吐槽，在业务团队始终是“外人”。

从组织架构上，HR体系一定要是垂直管理，但HRBP肩负上下同欲的使命，也需要和业务团队做到一家亲。第一张牌是融入，HRBP是参战者，而非观战者。

管理机制上，前文已说过阿里、美团HRBP与业务团队荣辱与共，在此不做赘述；个人角度，HRBP一定要主动融入团队，这个没有窍门。

第二张牌是团队激励，要有基本的依赖和信任。

首先要做到的是，制度政策想在团队前面，做好长期激励，为团队提供基础保障。这一点适合所有层级的BP，包括公司级的BP header。

即时激励更适合分层管理，只有浸泡在团队，能看得功过得失。

比如产研团队里程碑的仪式感、市场团队战报激励等，HRBP既是在彰显自己的用心，更是传递了公司的关注与认可。

第三张是煽情牌，美其名曰：爱与陪伴。

曾跟多位阿里第一代政委聊，兄弟情谊是这么来的：

人在一起：一起抗指标、一起熬通宵、一起哭一起笑、一起撸串一起长胖......有一位政委更厉害，看着大家加班太累，自己去学了按摩和刮痧。

心在一起：被diss时，HRBP是最靠谱的温暖。

下面的这段话是员工对最温暖HRBP的评价：

被领导diss时，事出有因帮查清；

被家人diss时，家属关怀走一波；

被工作diss时，照顾顾问来帮我；

被生活diss时，知心小酒约起来；

留言最多的是：这样的HRBP来一打！

所谓的专业，不在于理念先进、体系完美，唯一的检验标准是解决业务问题。

上善若水、顺势而为，你的团队长什么样，HRBP就长什么样，其不变的原则是，为团队业绩负责、为团队成长负责。

大量数据表明，培训与业务增长之间，存在着正相关的积极关系。

培训是人力资本增值、组织效益提高的重要手段，它的地位应该上升到战略高度。而检验培训的唯一标准则是：能否支持业务发展。

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