没收过、出过1间房，出租率却长期95%+，房源每年递增2000间，怎么做到的！

创始人不下一线，轻松实现业绩增长，诀窍在哪？...

公寓次世代整理发布

讲述人/ 周先生



做长租行业，收房、出房都是基本功，但郑州蓝立方公寓的老板创业3年从来没出过1套房，也没收过1套房，依然让公司房源每年增长2000间，客户量也持续在增长。怎么做到的？创始人的思维逻辑和管理方法，在其中发挥了不小的作用。

公寓达摩院邀请蓝立方公寓创始人周亚，联合推出团队管理专题课程，和大家倾囊传授，领导人不下一线，还能轻松实现业绩增长的管理“秘籍”。上周四，第一期直播，天南海北的同行都来了。

次世代整理了第1讲内容：疫情之后，我们为什么要加强团队板块的管理，以及团队管理和企业经营之间的关系。内容精彩纷呈，值得一看。如您不便阅读文字，还可以听下方语音版本。

----以下正文根据课程直播内容整理，有删减----

企业内部工作可以分为两大板块，一是经营，二是管理。经营更多针对“量、本、利”，也就是运营企业时的成交量、业务量、成本以及最后所产生的利润，这些都会通过数据体系展现；另外一大板块我们统称为管理，很多企业领导人、高管经常会讨论学习。需要注意的是，不管是运营还是管理，一定要根据企业的规模和发展阶段，不能为了学而学，为了用而用。例如：

管理10人以内的初创团队，就不需要注重太多管理技巧、机制方法等，因为大多时候也用不上。作为创始人，只需要去思考一个问题，你本人的人格魅力是怎样的，值不值得（其他员工）跟？

管理10-40人的团队，创始人的个人影响力已经很难辐射到这么多人了，那就需要进入另一个层面：你有没有核心团队？老话说一个篱笆三个帮，所谓的核心团队就是你身边有没有3-5个能独挡一面、指哪打哪，还不折不扣拿到结果的这种人。如果有，一定要把他们留住。如果初期核心团队没有铺垫好，后期再想发展会很难。

管理40-200人之间的时候，一定要去考虑如何激发中层管理团队的欲望和动力，如何让企业有持续的增长，如何去培养？

不少老板反馈说，现在人不好招，不好带，好不容易培养出来还离职了，员工不努力，业绩增长不上去等等。我认为这些问题只是一种表象，它背后的问题还是我们有没有打造出一个有战斗力的团队。

当然这一问题背后的根源肯定是企业的最高领导人有没有考虑清楚，我们到底需要一个什么样的公司，未来想达成一个什么样的目标，以及我们应该怎么去做。

我们为什么要去创立一家公司，一个平台，很多人可能得出来一个答案：为了某种理想，为了赚钱，为了过上更好的生活等等，当然这些没有问题，它是一个最基础的东西，但还应该思考的是，未来5-10年之后，我们到底应该达成一个什么样的目标，有没有5-10年的规划，我们需要怎样的一群人和我们共同打造这个目标。

文化这两个字听起来很虚，其实很实在，实在在哪里呢？公司好的时候其实看不出来，但公司真正遇到挑战的时候，企业有没有很深厚的一种文化，这个时候就体现出来了。你会发现，为什么有一些公司平时感觉都挺好，但一遇到挑战的时候，所谓的核心团队、中层骨干就开始考虑如何换一家公司了。我认为这个时候创始人需要从底层逻辑去思考一下，你的企业文化究竟是怎样的？

企业文化思考清楚之后，我们再去谈，企业想去达成某种目标过程中，一定要做到的增长。哪怕前期做得不一定很好，但你的企业每月每年还都有一个稳定的增长率，总有一天你会得到自己想要的结果。代表企业增长有三种现象：一是产品有没有变多，房源有没有在增加？从100间到200、300、1000甚至1万间，有没有在稳步增长？除了房源量以外，利润是否变高、现金流是否变充足、团队人员收入是否变高等等质上的增长。

二是团队方面的增长和复制，一个部门特别是业务团队，所负责的员工有没有从3-5个，增长到10个甚至上百个。

三是客户量是否在增加？客户的质是否在增加？

这些都要求创始人关注一些关键数据，但不少管理者做决策时，容易拍脑袋决定，今天想到好的点子，明天就要开始执行，我觉得不要这样，一定要思考清楚你到底要的是什么。就像每个个体，如果每年不设定一些想要达成的目标，很有可能从年初忙到年尾，到年底做总结的时候，才发现自己还是一无所获。

前面我们分析了为什么要做增长以及增长的表现，接下来我们需要考虑的是如何做增长？

谈到增长，我们必须要去谈的两个字叫做复制，这是可持续增长的前提，否则的话你会发现你的业绩是飘忽不定的，这个月好下个月不一定，今年好明年不一定。这个时候你很可能会追着问题跑，每天去解决问题，最糟糕的是，问题解决了不少，到最后，个人能力没有增长，团队没有增长，客户没有增长，产品没有增长，反而问题越解决越多，进入恶性循环。

如何去避免这一点？其实比较简单：老板不要瞎忙，不要太勤奋，我说的勤奋是指：脑袋要多勤奋一点，但身体一定不要太勤奋。

我经常跟我们管理层讲一个问题，你如果手下带的有超过3个人的员工，每天还是很忙，忙着你下属都能干的事情，你一定是领导有问题的。领导需要下属，就是要下属来帮助领导去解决问题和平台经营的。

其实我们做增长做复制，先是要做到统一：文化的统一，目标的统一，机制的统一和流程的统一，做到统一之后，然后才能更好地赚取利润。 统一就是身心解放和持续增长，如果你每天陷在日常事务中，很难有时间和精力去考虑公司怎么发展，有哪些漏洞，如何去弥补？此外，实现持续增长，也是和团队的选择，平台的做法是有关联的，尤其是在疫情后我们面临的艰难时刻。

什么叫团队的选择？当企业遇到挑战的时候，我刚才有讲到，如果这个企业本身的文化底蕴比较弱的情况情况下，你会发现团队是支离破碎的，很容易出问题。今天不是A离职了就是B离职了，老板每天起床第一件事情，就是在想今天不要再出什么幺蛾子。

这个时候你该怎么办。在讲到落地方法之前，我们首先还是要先认清楚企业的发展阶段。

第一阶段：创业初期，首先要解决产品问题，即我们要卖什么产品，要用什么产品，要靠什么产品来去赚钱；

第二阶段：解决产品的销售问题，需要招一些销售员、业务员来增加收入；

第三阶段，考虑产品的优化，使业务不断增长壮大；

第四阶段：销售团队的扩张和复制；

第五阶段：当团队规模足够大时，要开始做组织运营，我统称为4个中心——人财物销，即人力资源中心、财务中心、产品中心、销售中心；

第六阶段：集团化、投资化，公司作为平台去投资，各个小团队入股，相互的捆绑；

第七阶段：生态化（可能离我们比较远）。

其次，我们说“力出一孔，利才能出一孔”。艰难时期的团队选择还要求创始人去了解员工的心理状态，并且把公司目标和员工目标统一起来。

员工的心理状态其实无非包含下面这三个层面：这家公司还能不能让他待下去，有没有发展前途？未来能赚多少钱，能得到什么好的结果？行业未来有没有前景？

其实赚钱是一种纽带。很多老板不愿意跟员工去谈赚钱两个字，总感觉不是那么回事。但实际上，天天给员工画饼，从来不去谈如何赚钱的，基本相当于忽悠，你会发现其实忽悠时效也不长，员工没过多久就走了，给企业造成的价值也不大。如果员工个人都没有赚到钱，企业的钱从哪赚？这是我们要去思考清楚的。

如何去做员工目标和企业目标的统一？有4个字：赚、分、理、投

赚，即钱怎么赚来的？

分，要去思考钱怎么分？一个合理的分配机制，能够激发一个有战斗力的团队。我们在后续课程中会讲到，如何分钱、如何做绩效？

理，理顺流程和运营规则，理顺之后，带来的好处是持续的增长和赚钱；

投，普遍的现象是大家分头先赚钱、再分钱、再投钱，其实我们可以转变一种顺序和思路。以一种投资的思维，让员工、企业、团队先变成利益共同体，再去赚钱，赚完钱后大家一起分，这样的一个循环来做到企业的持续增长。

我认为产品的优化、团队的扩张、组织运营是目前民营企业最大的考验。这些要求我们要做到精细化（财务数据）、职业化（行业专业人才及知识）和系统化（组织架构、组织效率、组织人才以及组织背后的支撑）。

总体就是要解决人、财、物、销之间的关系，简言之就是员工与员工、团队与团队、员工与钱、员工与企业、财务和产品之间的关系等等都需要理清楚。

理清人财物销之间的关系，我们依然需要根据企业的不同发展阶段来定目标，以及与目标相匹配的机制。

第一阶段：企业初创期必须要定的3个目标

首先应该建立标准化的销售流程。我发现有一些企业到50人甚至100人的时候，连个基本的销售流程都没有，新人来完之后靠老人带，老人状态好就带得好，老人状态不好就带得不好，完全靠人的情绪，没有任何的标准化销售流程。

所谓的标准化流程，即客户从哪来？怎么来？来完之后怎么介绍？怎么成交？成交完之后怎么服务？其中的流程细节以及相匹配的标准和话术，把这些建立起来，你会发现再培养一个基础的业务人员会非常的简单，再匹配相应的学练考评机制。

第二制定分钱机制，怎么分让团队有动力，怎么分能够区分你的核心团队，怎么分能够培养出来创新团队？

第三文化统一受众，前期一定要打下文化基础。所谓的文化没有那么玄乎，就是老板倡导什么价值观。

我发现特别疫情过完之后，老板跟员工在一起开会的就特别多，天天“洗脑”，就怕员工“跑”了，其实如果你把分配机制（权责利）提前制定好后，员工各自知道自己需要忙什么事情，以及忙完之后能得到什么结果，根本不用所谓的“洗脑”；另外一个层面还要靠企业的文化机制，即有没有战斗力？团队之间有没有协同力、凝聚力？

所谓的文化统一塑造，怎么去塑造？我大概给大家分享几句话：你的团队有什么氛围，有什么值得炫耀的故事以及树立了什么样的标杆？

在企业没有问题的时候，创始人要学会创造问题去激发团队的战斗力，始终让团队保持一个持续的活力，而且还能挑选出来人才。

在企业有问题的时候，要去检验你的团队有没有解决问题的能力。举个很简单的例子，疫情过完之后，很多人问我，你们公司有没有现金流压力？我说，我们公司总账上没有现金压力，运营账上是有现金压力的。我们一直强调的是，运营账上如果有负债，尽量用运营去解决，而不是从总账上去逼。

为什么这么干？我认为这是给运营团队的一个考验，因为你在企业发展过程当中，早晚会遇到问题，这个时候团队有没有能力去解决这些问题很重要。看似是运营上缺钱的问题，其实背后是运营团队能不能支撑的问题。

制定好目标，我们在路径上面应该匹配相应的5个机制，即：企业文化（愿景、使命、价值观）、组织架构、晋升体系、薪酬体系、销售流程。

第二阶段，企业发展期

我们要做的工作是产品的优化、团队的扩张和系统的建立，即精细化运营管理；这一阶段应该匹配下列5个机制：

一、优化第一阶段的机制，因为企业始终在发展，第一阶段的机制不一定适合第二阶段；

二、财务体系的建立和优化。

三、供应链的重塑，包括销售渠道、供应渠道、产品设计、研发生产。销售渠道即你的渠道如何去建立，包括现在所谓的私域流量；供应渠道即你的房源从哪来，有没有固定的渠道供应？房源内部的品质配置从哪来，有没有合适的渠道，如何去压成本；产品设计研发生产， 即对产品设计如何去优化？

四、人才梯队的建设，如何让陌生人成为我们的业务员，让业务员成为主管，让主管成为高管，然后高管成为核心团队，也就是成为我们的合伙人。你的企业能做多成功，取决于有多少人希望你成功。

五、建立用户机制，即客户体系，如何让客户粘性增加，持续不断地跟我们走。

第三阶段，我们称之为五大体系，财务体系、运营体系、管理体系、研发体系以及投融体系，这些内容将会在后续的章节中展开。以上是我们第一讲的内容，分析了企业的两个大板块运营和管理，然后为什么要增长？增长的表现在哪里？以及怎么去增长？最后我们讲到企业发展中艰难时期的团队选择和企业每一个发展阶段应该去匹配的目标和机制。

蓝立方公寓中层管理团队在25-30人之间，每年的流失率不到10%，企业在这个阶段的时候发展能不能持续发展，最重要的就是在我们的中层团队，有没有去做得很好？

当然有一个非常重要的前提是什么？老板敢不敢放权。下一个阶段我们会讲到如何去放权，如何让专业的人做专业的事，而且让老板很轻松地持续赚钱，让企业能够持续的发展。

本期专题课还规划了4节课程，将分别从文化建设、组织打造、人才梯队建设、薪酬绩效管理展开去讲具体的落地方案，及实用的工作方法和工具。欢迎扫描下方二维码订阅。

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