“你所在的企业还好吗？”用好这345招，免疫力才能好！

如何增强不确定环境下的组织免疫力，看看阿塔奇的做法吧...





本期导读：

这场声势浩大的疫情过后，世界将愈发瞬息万变。

为了增强不确定环境下的组织免疫力，作为人力资源或培训管理者，在全力拉动企业重回正轨的同时，更应敏捷迭代组织的赋能系统。一起来看看阿其塔集团的做法吧~

• 3重复盘，企业短板“一览无余”
• 4大体系，帮助组织更好赋能
• 5个方向，筑起团队与个人的“防火墙”

本文是2020年5月推送的第29篇干货，计4315字，阅读时间8分钟。

文 | 刘盛花  阿塔其集团亚太区信控&人力资源负责人

来源 | 《培训》杂志

面对疫情给世界经贸和政治秩序带来的巨大冲击，作为一家跨国企业，如何在疫后快速恢复产能、提升绩效，打造出面向未来的组织免疫力，成为阿塔其亚太区人力资源部当下最大的痛点。



目前，国内疫情已进入尾声、逐步向好，对企业而言，如何尽快重回正轨？

复工伊始，公司人力资源部迅速组织了两个层面的复盘以及一次临时性人才盘点，联合集团高层和本地管理团队，一同回顾目标、评估阶段性成果、分析原因、总结规律，做好重新出发的准备。

组织复盘：张力不足，弹性欠佳

首先，从战略目标、流程、领导力等方面，全面回顾了企业在疫情前的战略规划以及疫情中的行为表现，最直接的结论是总体弹性不足，僵化现象严重，面对危机时无法迅速转身。

在此基础上，我们确定了疫后中长期策略的调整方向，具体来说，要在商业设计、组织轻量化、数字化平台、创新、精益运营、供应链、文化沉淀七个方面持续精进，强化企业的核心能力，以此修筑起危机应对的堡垒。

人力资源复盘：人才浪费随处可见

其次，我们从四个问题着手，开启了人力资源层面的深度复盘：

• 企业的战略和目标是什么？
• 企业到底需要多少人？
• 应该用多少人工成本去经营这家企业？
• 我们应当做什么，才能带来预期的组织能效和人效结果？

借由这次现状梳理和问题剖析，我们发现，公司的人力资源管理其实存在不少“黑洞”，浪费现象随处可见，比如人员闲置、沟通不畅、职责推诿、人才高消费低产出，甚至存在很多隐形员工……这更加证明，组织效能提升已迫在眉睫。

人才复盘：能者上庸者下

通常，公司人才盘点的维度包括能力、潜力和绩效。针对本次疫情“黑天鹅事件”，人力资源部增加了一次临时性盘点，在原有三个方面的基础上增加了一项“危机下的表现”，主要面向管理层和高潜人才，评估他们面对危机时的个人情绪和行动力——

哪些人能够挺身而出，积极应对；

哪些人随波逐流，被动参与；

哪些人置之不理，两耳不闻窗外事；

哪些人情绪低落，甚至毫不作为……

依据盘点结果，我们适时调整了未来的育人和用人策略，坚决实行“能者上、庸者下”的动态管理机制。

基于上述三轮复盘结果，公司调整了2020年原有策略，从“快速发展年”转为“组织升级年”；与此同时，人力资源也开始逐步强化组织发展的职能，从组织、团队和个体三个层次切入，致力于构筑企业“赋能”系统。



结合内部实际和外部客观环境，我们决定在现有资源的基础上，完善授权、数据平台、激励、环境四大体系的建设，助力组织层的赋能。

“船大难掉头”？授权前端

如前文所说，针对企业目前“船大难掉头”的现状，我们展开了以下尝试，以实现组织的轻量化。

• 首先，改变以往金字塔式的集中管理，转为扁平化组织架构，瘦身中间层。

集团（全球）自上而下只保留四个层级，分别是总经理、高管层、区域负责人、区域中层管理团队。

• 其次，将权力下放到各经营主体。

过去，集团采用中央集权制，由总部负责经营管控，本地决策需层层汇报请示；

现下，总部的定位变为“战略管控为主，兼顾财务控制”，在整体战略框架和预算下，各分子公司可以基于自身的区域和管理特征，逐步实现运营本地化，增强自主决策能力。

• 第三，改变原来单一产品的销售模式，完善产品全系列、区域全覆盖的销售网络布局，并打通商流、物流、信息流，强化市场响应速度。

如何推进数据化决策？你需要升级中台

为了开拓营销阵地、打通商务链中的各个环节，技术支撑不可或缺。对公司而言，升级一站式服务平台、推进数字化决策，势在必行。对此，我们主要从两方面发力。

• 一是加强数据平台的运营力度

将集团所属企业的经营数据、财务数据和人力数据集成到云端，每日更新、实时共享，形成组织效能云图，区域线、产品线等各类仪表盘按需呈现。管理者可以随时随地在PC端和手机端点击浏览，根据实际经营数据，统筹协调全球5个生产基地和多个销售中心的任务分配以及产能布局，做到精益运营。

• 二是扩大办公协作平台的规模

一方面，完善在线协同办公系统，并覆盖全员，确保内部沟通无阻；

另一方面，集合集团具备跨语言工作能力的员工，开启客户服务的“007”在线模式（即每天24小时，每周7天），将对外服务和内部信息高效衔接，全面提升客户响应度。

强化激励不可少

等价交换的本质是价值交付，而不是简单的时间损耗。为了激活组织活力和个体动力，我们打破以往单一的薪酬和奖金体系，将激励政策向奋斗者倾斜、将短期收益向长期延伸，引入基于不同级别的利润分成机制，真正让员工和企业成为利益共同体。

给团队营造一个良好的环境

危机是塑造企业DNA的好时机，因此，我们从员工关怀、文化认知和社会责任方面多措并举，内外共修。

• 员工关怀层面

我们第一时间搭建了员工心理援助平台，由集团“员工医疗中心”开设心理门诊，向全员开放在线预约和咨询；各区域HR制定心理干预方案，在“每日健康问卷”中设置心理状况问询，随时追踪员工的情绪动态，并联合当地的心理咨询机构，开展集中培训和定制陪伴服务。

• 文化认知层面

CEO用一封告全体员工书《疫情后的协同互联》开启了本年度的文化迭代；同时，HR定期组织发布疫情下的企业文化践行故事，总结疫情中的实践得失，通过公司网站、集团简讯、社群、宣传板等途径，让每位员工参与到文化迭代中来。

• 社会责任层面

我们积极投身本地政府和社区的抗“疫”活动，借助分布在不同区域的分子公司之间的时差，尽全力做好防疫物资采购等支援工作。



基于上述体系的搭建，组织能力得以不断完善。我们进一步向下推导，以效能提升为目标，并借助人才供应链的有力支撑，逐渐构筑起团队和个体层面的能力交付网，一张完整的组织赋能系统由此成型，成为阿塔其“后疫情时期”强有力的“防火墙”。

精准需求，一个都不能少

人力资源部在制定方案的过程中，始终秉承产品思维和客户思维，与业务部门一起，围绕以下五个问题展开头脑风暴，直击痛点，确保方案的高度定制。

• 哪些指标做到了就算成功？
• 为了成功，需要保留哪些关键任务和人才
• 实现上述关键任务的主要风险是什么？
• 当危机发生时，如何维系上述活动？
• 人才需要匹配怎样的能力？

关注业务的同时，我们也不忘兼顾人才盘点结果和员工个体特征，充分考虑他们的自我发展意愿及相关规划，做到人岗匹配、量才适用。

敏捷交付，灵活应对

疫情之后，挑战更加艰巨且无时不在；加之个体受到情绪、精力等各种因素的影响，复杂多变，很难找到一个放之四海而皆准的管理方案。

为了跨越鸿沟——

人力资源部从大处着眼，以企业战略和组织能力建设为本；

从小处着手，以周和月为单位，敏捷迭代与交付，过程中随时评估结果收益，无法达到预期的部分即刻切换路径。

沉淀知识，创建“智慧谷”

“协同互联”是阿塔其一项重要的组织能力和文化因子，但以往由于各区域语言和文化的差异性，实际管理中更像是“诸侯割据”，尤其在企业知识管理方面未能形成集团合力，经常出现同一问题在不同地区反复发生的情况。

为了汇集组织智慧，推动不同个体的知识分享和不同组织的经验协同，我们着手搭建了企业“智慧谷”共享平台——将不同业务场景中的知识、经验整理上传，每位员工都可以随时登录，过程中不断完善在线搜索和提问功能，实现组织智慧的端对端传递与交付。

不仅如此，人力资源部还会定期追踪搜索和点击量，挖掘共性问题和员工痛点，用算法推测新的能力缺口及提升方向，实现人才培养、组织学习和知识管理的高效契合。

高性价比，用好“断舍离”

毫无疑问，疫情势必给企业的生产经营带来一定冲击，压缩各方面成本，首当其冲的往往是培训预算。面对这一现实问题，我们根据“重要性”和“紧急性”的二维矩阵，评估赋能项目的优先级，适当开展“断舍离”活动。

• “断”即斩断物欲，不盲目采购

坚决“砍”掉可学可不学的内容，引入开发投入少、覆盖广、疗效高的模式，线上自学与线下实践结合，以战养战，由人力资源部进行全程协调和效果把控。

• “舍”为舍弃、清理多余部分

我们倡导的降低成本不是简单的降低支出绝对值，而是增加项目的投入产出比。因此，我们重新调整了项目预算构成，将资源集中到效能提升的项目，持续追踪学习过程和业绩结果，使之与人效直接挂钩。例如，运营层面重在知识技能提升后的人均产量及生产率改变；销售层面重在打通产品知识，最终实现人均销售额/利润率、区域新产品人均销售额等指标的上升。

• “离”是指脱离执念，清楚内心的真正需求

对人力资源部而言，体现在围绕公司的战略优先级，紧抓关键任务、关键岗位和关键人才。

学习生态，确保赋能随需、随愿

打造强大的能力网，最终是为了形成学习生态圈，通过利益相关方、员工、客户、知识技术与学习环境、动力机制的链接升级，引发内外部的“光合作用”，进而构建真正的学习型组织。

例如，集团的职能体系主动打破原有的团队、区域边界和语言壁垒，通过数据平台加强与业务之间的协作；

研发体系寻求向外延伸，加强与外部科研院所等第三方的协同合作，以竞争牵引成长；知识管理领域，员工可以随时将自身所长或所学内容通过文本、视频、语音等形式上传云端，由知识评审委员会评估通过后向全员公开发布；

HR体系同步迭代绩效激励系统，将员工、团队和分子公司的知识贡献度和协作性作为重要的激励因子，从而打造出一个自组织、自运营、自驱动、自进化的学习生态，确保赋能的随时、随需、随愿。

管理大师德鲁克曾说：“战略不是研究我们未来做什么，而是研究我们今天做什么才有未来。”这场声势浩大的疫情过后，世界将愈发瞬息万变，作为人力资源或培训管理者，在全力拉动企业重回正轨的同时，更应在组织内构筑起赋能的支点，以点带面，形成一套随需而动的能力交付系统——唯有如此，方能以变应变，为组织的可持续发展照亮前路。

本文来源于《培训》杂志。文章仅代表作者个人观点，不代表“培训杂志”立场。

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