上汽大通正在做的这件事，主力都是80后90后

上汽大通的“三板斧”理念，是以真实的业务议题、真实的团队合作，在一个紧张、高压、透明的环境下，通过“揪头发”——让学员站在更高层面去看问题；“照镜子”——照自己，自省发现问题；照别人，看看有什么自己可以学习和借鉴的地方；“闻味道”——团队成员是不是志同道合。“以真修真”，形成有大通独特味道的领导力快速提升项目。



“截至目前，上汽大通的‘三板斧’，已经进行了6期，从2019年8月15日第一期“三板斧”开班以来，已经有超过300名上汽大通高潜力干部接受了‘三板斧’的洗礼，80后和90后已经成为新一轮‘三板斧’的主力军。”上汽大通党委书记徐珍表示，“在经历了几百个小时的人才盘点后，上汽大通上上下下对组织转型的紧迫性有了更深的共识， ‘三板斧’成为组织能力发展的重要抓手。”

据了解，在刚刚结束的2020年第一期“三板斧”中，涉及的课题包括：如何走通新运营创新业务模式、如何推进全员数字化，使数字化工具尽快形成势能、如何以用户为中心，更好的提升客户体验、上汽大通如何实现销量突破18万辆以及南京分公司如何实现销量突破6万辆。



“在‘三板斧’最后一天总结汇报的时候，蓝总（上汽集团副总裁蓝青松）过来参加各小组汇报。他表示，这些课题抓得非常准，都是公司一直想要突破的业务痛点，让80后、90后干部有机会思考制约公司发展的瓶颈，参与解决问题计划的制订，同时也是我们管理团队和青年干部很好的交流互动平台。”

徐珍告诉记者：“无论是营销合伙人机制的设定、后台业务的前插、新运营部门的成立还是星级运营师的出现……在这一年不到的时间里，上汽大通各项组织工作围绕最重要的业务领域，加快推进。”在所有这些组织发展的项目背后，是上汽大通寻求组织能力与员工能力的不断成长，提升组织效率、推进新的协作方式，为业务发展拓展新空间。

是否与业务紧密链接，是否为业务发展创造价值，已成为检验上汽大通组织发展的最重要指标。

严碧亚 海外业务部副总监每个人都会有压力，但压力不等于焦虑和纠结。在严碧亚看来，上汽大通去年销量实现逆市连涨的时候，管理层可以通过一些批评和纠错的方式，让员工保持压力和警醒。但今年汽车行业正在面临前所未有的挑战，在员工的压力已经比较大的时候，在进行组织变革和团队建设时，就需要多采用教练式沟通的方法去缓解员工的压力和焦虑，从而凝聚团队的战斗力。



“‘三板斧’的过程中，挑战和压力无处不在，学员有可能会被评为‘D’，组长也有可能会被组员’选’下去。在这个过程中，如果不针对性地加以沟通和疏导的话，他们可能就会从此变为‘沉默派’，即便课题结束以后，自信心也会受到打击。” 严碧亚告诉记者，“这个时候，就需要我们导师能‘严与慈’并进，多通过鼓励和沟通的办法，挖掘他们的优点，引导他们遇到问题的时候不要逃避，更多去激励他们。”

“当过学员，我学会了更好的面对挑战和压力；当了导师，我又发觉了原来在导师眼里，我们这些学员原来都是这样的，对于带领团队的技巧，感悟也就更深了。工作中谁都遇到过坎坷和压力，但压力并不等于焦虑、纠结和推诿，能力和经验不够，团队可以一起帮你解决。把沟沟坎坎迈过去就好了。” 严碧亚笑着说。丁洪泽 海外业务部 美洲大区区域经理

在丁洪泽加入到“三板斧”之前，已经可以从坊间流传的 “小道消息”中获取到一些相关的信息。“那会传的最多的就是基本上没法睡觉，真正开始进入课题了，就发现其实并不完全是一回事。” 丁洪泽告诉记者，“这其实并不是一个对身体的考验，而是在高强度的压力和紧迫感下，自己怎么样调整心态去应对挑战的问题，它更多的是一种在精神层面对人的挑战，传言还是有些偏颇的。”



因为来自销售团队的缘故，丁洪泽被分配到了“如何实现销量突破18万辆”课题组。这个目标能不能达到？这是丁洪泽和小组成员们一开始就不得不直面的灵魂拷问。“当时我们都是有点害怕直面这个问题，所以一开始就想着我们是不是想办法，把这个数字凑到就好了” 丁洪泽说道，“可后来发现，这样的结果根本经不起推敲。”最后关头，他们决定，放开内心的焦虑和不安，要直面这个问题

“我们把问题回归到销售本身，客户需求是什么？客户现在的需求跟我们的差异在哪？这些点对应出来的市场机会，以及我们能做到的努力和投入的资源，如果真正能够撬动起来，也许这个数字还不会止步于18万辆。” 丁洪泽坦言，“工作中的困难是永远存在的，面对困难，要敢于触碰弱点，躲进舒适区，是解决不了问题的，这或许是我参加‘三板斧’的最大收获。”侯宇龙 规划及项目管理部 SK8 平台总经理

侯宇龙的课题是，如何“推进全员数字化”。这也是在这一期“三板斧”过程中，蓝青松评价最高的一个课题。为了真实模拟业务场景，侯宇龙的团队一半由数字化部门的成员构成，另外一半则全部是业务部门的人员。



“一开始，我们是希望两个不同部门的人，是能够碰撞出火花来的。但在第三轮汇报之前的一次内部沟通会上，我们才发现，其实我们每天都在说要‘打破自己’，可遇到问题却还是会惯性地回到本位去思考。” 因为能够较好地在两个部门间进行沟通，侯宇龙在课题的最后时刻，被导师们推举为组长，“那个时候，离我们最后交稿只有不到一天的时间了。”

“最后一天，我们做的，就是先通过一轮真正的自我剖析，把优点和缺点都摆到台面上，再将原有团队打散，通过重组成一个个项目组，最终实现了1+1>2的团队融合效果。”侯宇龙说道。通过这次的课题，他们的团队也正式提出了“用户引擎”这一概念，并获得了此次’三板斧’中导师们最多的好评。陈雷 销售运营中心 整合零售及目标管理高级经理

或许是一直做销售工作的缘故，陈雷做事的目的性很强，用他的话说，定下了目标，就不大愿意去改变或是调整。“没想到，这次‘三板斧’有导师就直接提出，我有点自负，或者说刚愎自用了。” 陈雷告诉记者，“都说‘三板斧’第一关就是照镜子，没想到真把我照出来了。”



陈雷和丁洪泽一样，也被分配到了“如何实现销量突破18万辆”课题组，当时这个组里，80%的成员都是和销售相关岗位挂钩的，作为一个刚刚加入上汽大通不到3个月的新人来说，一开始成为组长，因为对于其他业务部门还不是最了解，所以当被推选为组长时，陈雷的内心还犹豫挣扎了一下。“犹豫挣扎的结果，就是失败了呗。” 陈雷笑着说。

“自负的根源之一就是你不懂得倾听。”陈雷表示，“其实在被撤换掉组长前，我就已经发现了这个问题，成为组员后，压力一下子下来了，就更清楚地认识到了，并逐渐开始有意识地去调整。这次的‘三板斧’，对我无论是在工作还是生活中都带来了一些改变，在之后实际的工作中，这种改变也已经收到了一些效果，至于未来会不会反复，我相信，什么改变都是贵在坚持的。”陈伟峰 数字技术及转型中心 资深应用架构师

经历过“三板斧”之后，陈伟峰感觉身上有一些不一样的改变发生了，用他的话说，就是“开始跳出了过去的局限。”

作为一个从事后台支持工作为主的技术人员，陈伟峰自己也没想到，导师们会在“如何走通新运营创新业务模式”这个课题中，把自己推选为组长，而且，还是在最后关口。“可能是我一开始作为团队润滑剂的工作吧，让我的角色从协助者变成了领导者。”

当天晚上，或者准确的应该说是第二天的凌晨4点，陈伟峰和团队一起，把这个课题中最精华的一个部分，成功地抓了出来，奠定了这个课题报告的基础。“我们提出了‘用户时长’的概念，在新运营模式下，我们不应该再用传统的销售漏斗去经营和运营，‘用户时长’这个概念，更符合新运营的应用场景。”

不到一天的组长生涯，对陈伟峰带来的改变却是显著的。在他看来，跳出部门的框架，去改变一下工作方法和思路。比如，IT不仅仅只是设计和开发人员，还应该是运营人员，走到业务部门去，直连服务商，去给用户提供支持，而不是以往远程连线的操作。“这种‘三板斧’带来的改变，会让你在工作中，有一种豁然开朗的感觉。” 陈伟峰表示。

作者丨顾行成

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