白宏亮透露：“目前六家店光轮胎+维修快保，每年能做到三千万左右的营业额。”...

“ 在速生速死的行业环境下，弘兴用将近20年的时间打磨了6家门店。因为白宏亮关注的始终是门店的盈利能力、团队的稳定性和运营的高效率。 ”

作者 | 谢很好

来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168）

欢迎供稿 | 吴骏：13116718090（同微信）

有了6家店之后，没有想象中忙碌，白宏亮的精力反而被释放了更多。

现在的他，每天在弘兴汽修的总部办公，偶尔巡店，与店长和运营经理聊聊门店的运营情况，看看工作执行进展，如果发现问题，也多半是找运营经理沟通，交给他们去处理解决——充分信任，充分授权，这是白宏亮理解的连锁门店经营之道。

但要做到对店长充分信任、充分授权，给予分店充分自主权，还必须具备几个大前提：团队、体系、标准化。

白宏亮开店之前，做的是轮胎批发代理。担任业务经理时，有一次恰逢老板出差，白宏亮帮老板经营了一星期门店。就是这一星期独立管理门店的经历，让白宏亮接触到了零售生意，从而生出自己开店的想法。

开出第一家店是在2002年，当时弘兴的生意模式很单一，专做轮胎更换。80平米的店面，没有机修工位，只有8台平衡设备。“那个年代做轮胎零售确实赚钱，市场空间和前景都不错。自己开店也是机缘巧合之下的决定，没想到改变了我的整个职业生涯。”

现在，弘兴共有6家门店，以社区店为主，规模在200平米，配备3个工位。总店面积1000平米左右，共有9个工位，以轮胎和维修为主，兼营洗美。白宏亮大部分时间待在总店。

从最初零售赚差价的单一模式，到现在将弘兴打造成一个综合服务体，这其中最重要的一个节点，就是加入驰加。

2008年白宏亮在北京参加了驰加的加盟会议，对于驰加的发展模式、运营方式、企业文化等各方面感到认可，回到大连后，便开始琢磨与驰加合作。

加入驰加后，弘兴经过了包括门头、装潢、陈列、项目优化在内的一系列改造升级，门店服务能力及盈利水平，都得到了相应的提高。做轮胎单项时沉淀下来的客户，也符合弘兴转型后10-50万车型的客群定位，很快转化为门店带来了业务转化和新的客流。

“我们老店客流比较稳定，上了洗美项目之后，与车主的接触频次也更高了。新店我们会花一些时间在社区推广上面，做一些引流的活动，一般来说我们开的新店到第二年就开始盈利了。”白宏亮透露：“目前六家店光轮胎+维修快保，每年能做到三千万左右的营业额。”

在白宏亮看来，汽服门店做的就是周围3公里的生意。

身处大连后市场，弘兴的“3公里生意”做得还算不错。“大连在东北算是经济发展比较好的一个城市，人口600多万，后市场的规模能有6-7000家。目前主流模式有三种，除了我们这种做连锁的，就是互联网模式和夫妻店了。”

白宏亮认为，互联网模式虽然来势汹汹，但发展得好的也是线上引流、线下服务的方式，本质上，汽车后市场的大部分业务都离不开线下，消费者最终还是要回到实体店去。“没有实体经济是不行的，车主只要去实体店维修保养，还是会选择3公里左右自己最信任的。”

至于夫妻店，因为运营成本低，它们的生命力固然很强，有自己的生存法则和生存空间，但其竞争优势主要在于价格，技术、服务等各方面的水准参差不齐。用白宏亮的话来说，虽然弘兴周围也有不少夫妻店，但他们服务的客群并不冲突。

在3公里的竞争圈子内，弘兴拼的是优质客群的沉淀、服务的周到、施工的专业性和标准化、相对完善的运营管理体系，以及团队的整体实力。

“汽服门店首先还是以技术为依托的，我们打磨好专业、把控好产品，就不会太差。更进一步，我们抓流程、抓服务、抓管理，实现价格透明、施工透明、服务透明，自然就能提升消费者对我们的信任度和黏度。”白宏亮对弘兴的竞争力很有自信：“口碑会帮车主作出选择，也会给我们带来稳定的客流。我们的会员体系也是我们稳定经营的一大保障。”

目前，弘兴沉淀下来的会员数量在2万左右。

“做生意不是简单的买进卖出，驰加让我对这一点有了更深的领悟。”白宏亮说道，“驰加依托百年品牌米其林，不仅带给我们运营体系、帮助我们打造品牌，更多地是有一种人文关怀，帮助我们更好地学习成长。”

首先，驰加带给弘兴的定位非常清晰，从门店抬头就能让消费者直观地了解到弘兴是做什么的；其次，驰加给每家门店配备了门店顾问，保障门店日常运营以及问题的及时解决；最后，驰加有包括中央采购平台（CPP）在内的一系列门店支持系统。

米其林集团的使命是“引领进步之道”。白宏亮非常认同，拿门店顾问来举例：“他们做的不仅是问题解决，还有提前的布局与规划。跟着驰加的步伐，我们总能先别人一步去做规划，同时了解消费者对我们的真实评价，及时作出调整和提升。”

驰加的门店顾问，每月至少会到店一次，就门店运营的品类定价、交易量等各种数据进行采集、分析，同时制定每个时段的活动方案，督促方案的落地。通过驰加的后台，还能随时对客户进行回访，进一步提升服务能力。

“驰加的运营支持很大程度上降低了我们这种自营企业的运营成本，同时释放了我很多精力，我们可以把更多的时间和精力放在执行落地上。”

弘兴对驰加的标准化流程特别重视，白宏亮认为只有执行到位了的标准化才叫标准化。每天开店闭店的流程、车主进店的接待和服务流程、施工流程和施工配套的保护措施、工具的摆放等等，都包含在标准化里面，而这些都会在弘兴的早会、晚会上反复强化、落实。

“标准化首先能带给客户良好的第一印象，从基础设施、产品陈列、卫生等各方面让人一看就觉得放心；其次就是体现在细节上，每一步的操作都必须正规、到位，让人一看就觉得专业。”白宏亮反复强调：“标准化能够提升员工的接待能力、施工质量以及服务水准，从而进一步提高人效。”

相较于门店运营的各项标准化，在人才管理方面，白宏亮也有自己的一套标准。而这个标准在实施的过程中，注入了更多的人性化。

“不画饼”可以说是人性化的一个显著表现——在弘兴内部的组织架构上，人员的晋升有明确的规则和考核方式，在员工入职时就以文本的形式发给他们，让他们更够对自己的现状形成较为清晰的认知，也能对职位、薪资的晋升树立明确的目标。

白宏亮解释道：“我们给员工做好了他进入弘兴之后的每一步规划，他们的晋升通道不止在门店，而是在整个企业。了解了这套晋升机制后，他们就知道自己在每一个阶段，想得到多少薪水达到哪个职位，需要做到什么程度，该提升自己哪些能力。走一步就能看见一个脚印，这样的成长过程也能让员工更有成就感和归属感。”

基于这种有明确奋斗目标的内驱力，弘兴的学习氛围也很好。从内训到驰加体系中的一系列培训，再到外部的行业交流，乃至出国学习，每个岗位每个职级都有针对性的学习机会。白宏亮不仅关系门店经营，更关心的是员工的成长。

工作之余，白宏亮跟员工之间相处很随意，员工在他面前也非常放松。平时他不定期会带着员工聚餐、喝酒，组织烧烤、团建，每个月还会跟店长喝顿酒、谈谈心。拉近与员工距离，同时更深入地了解他们。

虽然弘兴人才流失率很低，但也不乏一些优秀员工像当年的白宏亮一样，想要闯出自己的一番天地。“教会徒弟饿死师父”这种担忧，白宏亮却不曾有。

“打铁还需自身硬，我们自己人不去开店，也会有别人去开店。只要自身足够强，我就不怕有竞争。”白宏亮不仅不担忧，还表示支持：“每个人都有追求自己梦想的权利，年轻人愿意努力出去闯，我当然希望他们少走弯路，能帮的地方我都会帮。”

在白宏亮的观念里，相互拥抱、共同成长一定是未来行业的发展趋势，这也是他和驰加能够相互认同的契机。“驰加一贯提倡的也是共赢，他们要做的就是引领大家一起成长，共同盈利。”

白宏亮说自己是个慢性子，从他的开店策略就可见一斑。

实际上弘兴一直在做开店的准备，包括人员储备、新店选址、现金流等都已经提上日程。原计划是今年新增两家门店，但突发疫情让白宏亮决定再观望观望，也许各行各业闭店潮，能让弘兴在门店区位和房租成本上，获得更多的选择和议价空间。

对于自己为何如此沉得住气，白宏亮是这样分析的：“我也想快速开店，但是我觉得更重要的是稳。我们来每一家店背后都要做很多调研工作的，从选址到面积到客群分析到运营方案，围绕着盈利来做。我追求的是稳扎稳打，开一家能成一家。基本原则就是两年内让门店盈利了，我再去布局下一家。”

在速生速死的行业环境下，弘兴用将近20年的时间打磨了6家门店。因为白宏亮关注的始终是门店的盈利能力、团队的稳定性和运营的高效率。

白宏亮认为抓好这些关键点，快速复制就指日可待。“驰加体系内有加盟，也有托管。如果说我们能打造更强的运营团队，武装好我们的运营能力，未来开店就会快很多。加盟、托管都是可以考虑的方式。”

最近几年白宏亮也在往这个方向靠拢，更多地尝试放手，让自己的管理层和团队去释放能量，创造财富。

在他看来，年轻一代是需要这样的自主权的。基本管理架构、运营体系都相对成熟之后，作为老板的白宏亮只需要操控好大方向，在背后做好监管，门店即便再多几家，也能良好有序地运转。