华为前HR高管：做了这件事，我成了业务专家

来源：环球人力资源智库（ID：ghrlib）

作者：GHR编辑部

HR如何提升自己在公司的价值或地位？对于这个问题，不同企业的人力资源有不同的特色、不同的侧重点，而华为把这个重心放到了“以客户为中心”上。

作为一个职能部门，人力资源部一直在做公司内部的事情，它服务的客户应该是谁？

华为给出了一个令人费解的答案：

人力资源的客户不是员工、也不是老板，而是公司的商业客户。

如果站在“为公司创造价值”的角度来看，人力资源把外部客户作为自己的客户，确实更能体现自身的价值，但这要如何去做呢？

为此，我们采访了华为公司前人力资源高管冉涛，对这个问题进行了深入探讨。

冉涛先生是业务部门出身，带着业务经营的思维转到人力资源，做到华为全球招聘团队的负责人，也因此，他对HR如何体现自身价值有着更为深刻的理解。他著有《华为灰度管理法》一书，在老板思维下讲述人力资源管理的智慧。

以下是GHR编辑部Domi和华为前招聘总负责人冉涛的交流内容。

1、人力资源部门的客户到底是谁？为什么会是外部的客户呢？

这个观点是2009年6月份提出的。

当时华为换了一任人力资源总裁，是销售体系的高管转过来的，他问人力资源部的专家和领导们：人力资源的客户到底是谁？

当时大家就讨论，说人力资源部就是服务好公司的员工，在公司内部环节中，服务好自己的“下游”就好了。

这位人力资源总裁就说：不对，人力资源最终的客户 ，一定是公司的商业客户。

如果人力资源的客户是员工，那我们的工作不就是让员工满意吗？

2、HR让员工满意有什么不合适的吗？

让员工满意有个大问题——人性是短视的。

趋利避害是所有动物的本能，追逐眼前唾手可得的利益是人性的本性。

你想让员工在严格和爱中成长，还是让他们舒舒服服、稀里糊涂，10年以后再也找不到工作？

很多员工喜欢拿不同公司的福利做对比，有的公司开车有补贴、班车全免费、一年有N个带薪休假……

2008年任正非曾说：“加拿大、北欧这些福利国家都遇到税收过高、福利过好、优秀人才大量流失的困境。”

华为坚决不搞高福利，我们反过来帮助员工树立一个目标让他成长，不要让大家躺着挣钱。

躺着舒服久了，你就站不起来了。

所以在华为，吃饭要自己掏钱，班车也要自己掏钱，假期就那么一点，如果你要成为奋斗者，还要放弃带薪年假。

华为以奋斗者为本，不取悦员工，如果你做的优秀，让你得到超过同龄人的价值回报。

人们为什么要工作？说到底就是升官发财，我们看谁给的钱多、哪里发展更好。

一个公司，带着员工苦一点累一点没事，但如果不能带着员工走向成功和挣到钱，这个公司就是耍流氓了。

要想有这么大的成长，一定是公司的最终客户成功了、公司成功了，员工才能得到最大的成长和收益，而不是让员工平时处于满意状态。

人力资源部门的成功，一定是公司业务首先成功；

人力资源部门要发展，一定是公司业务在发展。

所以，人力资源最终的客户就是公司外部的客户。3、人力资源部门能做成利润中心吗？华为也有一个“责任经营制”，是类似利润中心吗？

华为的责任经营制是多少年前的老黄历了，那是地区部、代表处要做经营单元，都是销售线，不是销售线的叫经营现金流。

华为没有利润中心这个说法，人力资源永远是个战略中心，解决公司生死存亡的问题，解决公司大发展的问题。

这么重要的一个定位，肯定是个花钱的部门，怎么可能赚钱？

做利润中心的说法，很容易让HR追逐部门利益，让公司掉坑里。

4、华为大学要高管自掏腰包、停发工资来学习，它请人来授课也会给钱，做法上不是自负盈亏的吗？

这个政策是2009年开始推出的，但不是为了华为大学盈利的，华为大学的员工拿的工资、奖金、股票、分红与其他部门的员工一样，都是公司发的。

这个事情是逼着学习者要为自己的成果买单，是让他们认真学习的一个措施，而不是靠收那1万块钱来发财的。

因为以前给你安排免费的培训，你不好好学，我现在让你掏钱去学，你就心疼了，感觉不好好学就亏了，人性是这样的。

所以这是一个管理手段，而不是赚钱的机制。靠这能赚几个钱5、HR部门要怎么做，才算是以客户为中心呢？

人力资源基本上能把招人、培训、绩效、发工资、劳动关系这些做得比较顺畅，但是要以客户为中心，这里面有两个惊险的“鸿沟”，需要HR跳过去。

1）HR能否从公司的视角，也就是从老板的视角和客户的视角，建立战略和人力资源的连接？

为什么很多HR的高度不够？

因为HR没有这个机会，没去见过客户，每次被内部的业务高管PK的一塌糊涂，也没有底气反驳。

HR自己所谓的人力资源专业，其实你也不知道自己做的有没有价值、有多大的价值，所以也不敢坚持去做很多事情。

这样，人力资源越做越像小脚女人一样，业务说啥你跑腿就行了。

这种视野的调整，其实难度很大。

前面提到华为2009年那位人力资源总裁，为什么他能提出“人力资源的客户是公司的客户”？因为他之前就是做业务的，他见过客户，他本来就有公司战略上的视角。

所以，占位高度不够，是人力资源工作者难以跨越的第一个鸿沟。

2）第二个鸿沟是对人性的考量。

这也是一个很大的挑战。

为什么很多公司的人力资源做的不尽人意？

首先，很多公司的HR拿的工资很低。

有句话这样说，“没有专业，就去干人事”。

HR在公司的人才架构中本来是很末位的，因此HR的内心深处有一种脆弱，你不是销售、不是技术，就强硬不起来，屁股决定脑袋，HR本身就有了心理上的弱势。

其次，有人说，人力资源是员工和老板之间的中立者。其实不是的，HR也是员工，置身其中很难跳到老板视角去。

HR不是裁判员，也是一个运动员。

所以HR在定任何制度的时候，也会看看自己的利益，就容易和公司形成冲突。

另外，HR是需要人生历练的。

任何一位创业者，特别是白手起家的，都在创业历程当中经历过人性的繁华与冷淡，看的多了，对人性有非常深刻的理解。

就算你在学校里学了一个专业，掌握了一些工具，到公司里去工作，你对人了解吗？对人性了解吗？

所以在很多事情中，HR无法理解老板的想法，只能是个被动的执行者。

第一高度不够，第二深度不够。这也是HR与老板之间的两个鸿沟。

如果只希望通过一些工具和手段去改变，是改变不了的。

HR真的要改变，首先还是要从自己的思维上改变，要学的东西很多。

6、当初华为 HRD提出这个话题之后，人力资源的机制上有没有做出什么调整，比如考核导向？

这不需要调整，它取决于业务单元一把手的导向。

就像火车的轨道，领导是扳道岔的，这列车往哪开，就看你扳到哪个方向，不用去改变任何人。

HR要真正的以客户为中心，并不是自己想怎么做就怎么做的，而是融入在公司的大流程框架里面。

华为在全球有约7000位人力资源工作者，分为3层。

华为最高层的公司级HR，叫CHR，是决定人力资源战略方向的，是出政策的地方。

政策层面要研究什么呢？

比如招聘，我招1万人还是招2万人更合理？用什么工具去衡量测算？招聘的质量怎么保证？

比如怎么分薪酬包，挣回来的钱怎么合理的在各个业务单元之间分配？解决的是分配的公式问题，但没权利决定分1个亿还是分8个亿，能给的只是一套规则。

政策层研究的是重要的、全局性的问题。

第二层面的HR是华为的BG（业务群）层面，这一层面是把公司的政策和自己的业务落实。

比如公司管控产品研发的总量和大结构，那么我们需要的研发人才是什么样的？HR要在公司的标准上细化，所以叫客户化的定制阶段，或者叫政策的再定制。

第三层HR就是执行的，公司要求怎么做你做就行了。

我在这三层都工作过， 所以我很清楚，第三层要有全面的执行能力和问题解决能力，中间要学会连接政策和具体化执行，最高层要有政策领导能力。

很多HR的困扰是什么呢？

这三个层级的角色都想有，但实际上根本没有，可能只是底层大执行者。

这些人总想拿一个确定的模版照搬一下，但是不知道制定政策背后的逻辑和要解决的问题。

没有一家公司能靠照搬成功的。

你得先“跳起来”，思维上的对齐是最难的。

7、普通的HR要如何做，能不能举一个小例子？

比如华为在校园招聘里面引入集体面试，这件事情从执行层面来看，就是在面试流程中加了一个环节。

但你有没有从设计角度来看，加这个环节的原因是什么？

华为每年招几千学生，高层的诉求是，我要招未来的领军人才，10年以后得有一批领军人才，能够做百亿美金级业务的负责人。

这样的人从哪来？从招聘开始，集体面试就是在考察领军人才的5项素质。

我之前是集体面试的第二版第三版的开发组组长，要开发一套素质模型，度量我的领军人才是什么样的，然后要开发一套面试方法，对领军人才进行评价。

再比如，我们引入了一套考评方法，我应该知道，别人为什么要用这个方法？别人是怎么设计这个东西的？我们公司的情况是什么？而不是拷贝一个模版直接套用。

只盯着工具方法，是没有职业前途的。

一定要往上看，要跨越模板，理解模版背后的“为什么”。要跟老板对齐、跟战略对齐，要抓住人性。

如果这一点跨越不了，终其一生也就是个人力资源专员。

还不一定能胜任，可能就是个熟手。

通常HR写JD（职位描述）是在网上抄一个，可能一个字都不改，都喜欢copy、借用模板；

我在华为时团队里有一位人才获取经理，他要写一个JD，一定要去访谈用人部门：你为什么要招这个职位？要满足公司什么需求？你看中什么特质？……

问了一堆，然后自己写出一份JD，非常准确。

这就是HR的差距。

其实很多复杂的问题，如果认知的高度到位了，已经成功一半了。

8、您觉得华为的人力资源，还有什么值得借鉴的吗？

我觉得能借鉴的东西太多了。

1）比如 HR要学业务，怎么学呢？怎么理解业务呢？

HRBP最好的办法就是去面试，真正参与公司的人才引入。

如果能老老实实做一年招聘，认真去做面试的筛选和面试的过程，你一定会成为半个业务专家。

我2006年进华为开始做人力资源，我对所有业务的理解就是靠面试，与高端候选人交流得来的。

交流到一定程度，你就成为公司业务领域的专家了，因为没有人比你见的更多、聊的更多。

但很多HR巴不得不管这件事，想着让业务部门自己去面试就好了，你就失去了很好的学习机会。

招聘面试这件事情，不是基础性工作，而是战略性任务。

刚才说余承东还要去做校招宣讲，就是这个道理。

还有一个办法是做培训。

你能不能去讲课？能不能自己开发一门课程去讲？

如果每次都是统计报名、打个满意度，自己上不了讲台，那这个HR就永远不胜任。

2）HR怎么与老板建立沟通

老板凭什么听你的呢？这个世界上没有人会主动听你的。

老板说我要招个优秀的人，你告诉我怎么招，你去给老板讲面试方法，这叫对牛弹琴，他当然不听你的。

老板判断好坏，不就是以公司经营结果为好坏和客户商业成功为标准吗？

你说我们通过这些努力能帮最终的客户成功，那老板能不感兴趣吗？能不听你讲的吗？

问题是，你做的这个东西到底是为了客户成功，还是因为你自己会做这个？这差距就大了。

因此，在学习东西中不要老去琢磨工具，要从以结果为导向形成解决方案，要系统地帮客户解决问题。

比如老板经常问HR，公司没人可用，怎么办？

招人是一个办法，但是：

招什么样的人？有什么标准？

多少钱去招？招来放到哪个位置上才发挥价值？

做出价值来你给他多少钱？

招人解决当下的问题，三五年以后的人在哪里？这就是长远发展的人的问题，晋升、激励、能力持续提升的问题，综合起来才能解决。

这是一个复杂的整体，就需要HRBP、COE、SSC这些。

我是华为第一批 HRBP，第一批COE，招聘第一批SSC人员的面试方法是我设计的，亲自做的面试指导。

但老板不是看你的角色，首先你得有解决这个问题的综合能力。

不能简单地拿一套模板，想着到公司一复制就能成功，干几天就干不下去了。

根据客户需求去定位问题，去构建解决方案，打造组织能力，可能要用3年、5年、10年把这个问题解决好。这才是优秀的HR。

解决问题才有价值，老板才会愿意跟你沟通，有“为”才有“位”。我知道你在看

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