培训转型规划，TA们是这样做的……

作为培训从业者，要永葆不断学习的心态。不抗拒、不顽守、不僵化、不从众，和组织、员工形成共生的链条。...





本期导读：

培训该如何助力组织发展，帮助组织实现业务发展？这一难题成为现阶段再鼎医药培训团队变革的第一要务。他们是这样做的……

• IP学习项目  支撑6P营销新策略
• 体系迭代+文化深耕  重塑人才供应链
• 三大体系  迎战物联网未来

本文是2020年6月推送的第3篇干货，计3924字，阅读时间8分钟。

文 | 再鼎医药（上海）有限公司培训团队

来源 | 《培训》杂志2020年5月刊

物联网的发展，极大地催化了生物科技领域的初创企业再鼎医药公司客户需求和动机的改变。作为企业的培训团队，我们以聚焦业务战略和绩效提升的培训设计，塑造新形势下的培训业态，重新定位这个未知、多变却尤可期的未来。如今，国家的医疗政策、医疗服务改革管理、医疗给付都已形成新的格局，再鼎也梳理出新的业务策略，以6P营造新的营销生态系统（见图表1）。



靶向聚焦特殊时期的6P业务策略，我们在复工的第一时期，就对人才培养的重点进行了动态调整：

• 一方面，依托CAKE培训设计模型“敏捷迭代、四位一体”的培训策略，分解出医药营销人员所需最新技能，同时帮助员工稳定心态，释放焦虑，保持和客户的云互动；

• 另一方面，从销售和管理两大通道着手，形成训战闭环，驱动绩效恢复与增长。

营养摄入：合力做“蛋糕”

6P策略从医药生态的全系统，解构出驱动业务的六大元素。为了让员工全方位摄入这些组织业务发展的“营养元素”，我们依据CAKE模型，合力医学、市场、人力资源、商业运营团队，于线上高频率输出培训产品（见图表2）。

• C-Competencies：能力层面

围绕中长期疫情防控期间，线下转线上所需的专业拜访能力，如“线上如何管理大客户”“如何管理患者病程之旅的技能”“电话、微信拜访前准备”“聆听和缔结”等，精准提炼出“结构化表达”技巧，内化为“有影响力表达”的课程产品。

• A-Personal Attributes：个人特质层面

受外部大环境影响，学员易产生消极和悲观情绪，我们提供了“情商训练”“自我解读”等心理调适课程，同时推动公司“隐形冠军”的组织文化解读和研磨，从外部商业环境洞察、内部战略方向解构、个人技能匹配及升级等维度，强化员工及组织的战“疫”信心和发展决心。

• K-Knowledge：知识层面

借助医学部、市场部、运营部门等专业力量，梳理当下最新诊疗知识，迭代销售人员的知识体系，使其有能力精准、快速将其传达给再鼎的客户——医护群体。

• E-Experience：经验层面

生物制药领域，为客户提供专业的学术服务是企业核心专业力之一。如何迁移和转化过往积累的服务技巧？我们引入了轻松活泼的“迪士尼的运营秘诀——卓越的客户服务”课程，从跨界标杆中学习、复制服务精粹。

“训战”闭环：驱动绩效恢复

经过一段时间的数字化学习，我们对部分员工做了线上访谈，洞察到两大焦点问题：第一，只训不练，培训积累的CAKE成果将付之东流；第二，各区域复工环境不同，客户需求差异性大，大部分一线员工在实践转化中面临挑战，一二线管理者对团队的转化辅导是关键。因此，集中摄入知识点后，我们将培训核心向复工实践转化——打造“淬火在线”和“管理出绩效”两个IP项目，将前期培训单点输入和后期培训立体输出形成“训战”闭环，驱动绩效恢复和增长。

• 淬火在线

在实践技能的过程中，将前期批量摄入的知识提取出共通性、辩识出差异性，员工才能实现因时因地的权变输出，达成绩效目标。

基于这一考虑，我们组织32位绩效优异的销售人员开展“淬火在线——复工经验分享”（见图表3）。

不同大区两两组合，全国范围内进行四场“云分享”活动，每次2.5小时。聚焦二、三月的线上学习如何实践、如何可复制地转化为绩效，由“代表分享经验+直属经理点评+二线经理大区总结+分享者线上答疑”，持续萃取和推广成功案例，促进一线代表绩效提升，加速复工节奏，携手应对挑战。

• 管理出绩效

优秀的绩效管理经验以一当百。合理复制、铺面推广，能够在一定程度上激励先进、驱动团队绩效，并强化团队的辅导文化，形成高度一致的组织文化链条。

因此，再鼎于四月至六月，从组织管理团队推选出20位优秀中高级管理人员，输出“管理出绩效——管理精英线上智享汇”。由一、二线经理围绕“管理出绩效”的主旨，从“员工绩效助力”“盯任务、勇担当的‘叮当管理’”“跨部门引力合力”“策略管理系统思维”“打造团队创业者文化”“人才保留”六方面总结精要，复盘并推广成功管理经验。

借助再鼎的官方微信“Zai一起”作为管理文化推手，让更多的团队管理者参与推文品论，形成复工后管理者积极实践的榜样效应。能力提升是第一步，基于组织的中长期发展考虑，员工还需建立适应商业环境变化和组织成长节奏的角色认知。

因此，我们综合6P业务策略，迅速聚合内外部资源：对内与市场、医学、大准入、合规团队座谈；对外与医护人员、政府医疗监管部门、医药行业协会调研，描绘出匹配的岗位画像。针对复工后工作环境的不确定性，该画像将新行业格局下的再鼎员工，按角色描绘为肿瘤营销生态系统的“塑造者、运营者和执行者”。这也倒逼着再鼎的培训体系更加敏捷、落地和创新。

因此，我们迅速调整“培训设计、培训运营、培训质量管理评估”三大培训体系，重塑新时期的人才链条。

培训设计体系：渐次迭代

根据业务策略的调整和员工能力成长的动态需求，我们还对原有CAKE模型实行了渐次迭代。

• C-能力层面：聚焦系统思考能力
• A-个人特质层面：聚焦社交礼仪
• K-知识层面：强化肿瘤生态系统有序运营的知识构成，尤其医疗政策的解读和预判，体现领先性
• E-经验层面：补充对医疗监管、医疗行业协会客户层面的专业服务经验

与之相应地，整个人才培养链条也凸显“一专多能”，让培训体系动态演变（见图表4）。

• 针对“塑造者”画像，将管理人员的“辅导”能力迭代为“辅导绩效精进”能力，能力要求具化为“掌握吉尔伯特行为工程模型（BEM）系统思维，根据业务情境6P元素的变化，相应调整团队成员匹配的行为模型，将打造绩效环境因素和辅导员工个体因素有机结合”；

• 针对“运营者”画像，引入“贝尔宾团队管理”认证课程，能力要求具化为“通过专业系统的测试来识别和培育12个团队发展所需的角色适应肿瘤营销生态系统顺利运营”；

• 针对“执行者”画像，则要求一线销售人员，根据客户层面扩容，增加系统思维、以患者为核心的准入沟通、职场礼仪等技能，“软硬”兼施，支撑组织新生态系统的发展。

培训运营体系：文化深耕

作为国家扶持的一类创新企业，复工后“为国分忧、为民造福”是企业核心宗旨。因此，复工后，培训运营体系上突出强化组织文化的深耕细作——“向党学创业、向华为学管理、向隐形冠军企业学工匠精神”，以此强化员工的内在素质培育，升华工作的使命感和荣誉感，促进员工的内在驱动力。因此，我们在线上平台“乐学院”开辟“党建学习平台”，打开员工党建学习的视角；线下筹建党建学习培训实验室，核心定位于培育德才兼顾的初创企业人才，计划从2020年起，与客户、管区等上游伙伴携手党建联谊，将党“吃苦耐劳、勇于奉献”的创业精神内化到员工的日常行为；同时，策划组织混合式“跨界领导力论坛”，开展跨界学习、跨界情境研讨、行动学习个案分析和标杆企业参访，借鉴成功之道、萃取创新企业人才发展的关键价值链。

培训评估体系：化繁为简

在“培训质量管理评估”方面，我们和人力资源团队携手，化繁为简改造培训评估体系。

按照医药营销行业的惯例，业绩达成率、增长率、市场份额的占有率等ROI（投资回报率）是培训评估的主流。然而，该评估方式下数据梳理繁杂，培训团队举证艰难、信服度低，还容易造成合作部门的壁垒。因此，培训团队将“ROE（培训期望回报）”体系作为关键评估目标：以培训后的“客户满意度反馈、人才发展梯队、员工满意度、高潜人才发展测评的达成”等作为关键衡量指标。结合组织现状，促进人才链条的有机生长，实现组织的绩效目标。疫情在很大程度上凸显了互联网、物联网的力量，很多行业被重新洗牌、大力颠覆。医药行业同样如此——生物传感器、云医疗、互联网医院……

与之相应的，混合式人才的孵化和发展，成为再鼎面向未来的核心战略之一。值此黑天鹅展翅之际， 我们也梳理出五年的战略规划地图（见图表5），指引“培训管理队伍、培训师队伍和人才队伍”及早转型。整体的战略地图布局，由于疫情的冲击，在多元人才队伍培养、数字化变革及商业模式方面加快了节奏，也为组织应对此类突发或重大事件储备能量。

• 初创阶段

确定敏捷迭代的培训体系搭建思路，同时培养具备差异化特征的培训师队伍，根据个体的优势和潜力，确定“一专多能”的研究方向和主攻课题；同时，以甄选及培育客座讲师的方式，保证后续培训人力，为员工创造职业发展机会的同时，最大化保证组织智慧随外部环境动态“更新换代”和良性输出。

• 发展阶段

借助《培训》杂志等行业权威机构力量，打造“金牌内训师资”；同时，向共享式企业大学迈进，培养数字化培训师资力量；为更多初创企业提供专业培训资源。

• 领先阶段

再鼎企业大学由成本中心向盈利中心转型，具备自主生产、研发、销售培训IP产品的能力，搭建一支集培训师和咨询师于一体的师资队伍，努力成为初创企业人才发展的孵化基地，向数字化投资者、开拓者和变革者进军。

战“疫”，同时也是一场对未来重新定位的战役。作为培训业者，要永葆不断学习的心态。不抗拒、不顽守、不僵化、不从众，和组织、员工形成共生的链条。

本文来源于《培训》杂志2020年5月刊，文章仅代表作者个人观点，不代表“培训杂志”立场。

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