【微酒观察】四大变革，目标百亿，按下“重启键”，双沟下一程怎么走？
纵观历史，每一次伟大的创新，无不在危机中孵化，每一次重大的变革，无不是历史大事件重压下的转折。...
文 | 张强
纵观历史，每一次伟大的创新，无不在危机中孵化，每一次重大的变革，无不是历史大事件重压下的转折。
前三甲的任务完成，苏酒集团又将改革的触角伸向了第二张王牌——双沟。
名酒复兴，是行业发展大势；双沟复兴，是市场发展必然。花开两朵，各表一枝，洋河与双沟两大中国名酒，在苏酒板块相得益彰。
上一个10年，洋河快马加鞭拿下行业前三甲，为双沟跻身行业前列打前站，趟路子。下一个10年，双沟在知止而有得，谋定而后定，在积蓄力量备足后劲，向百亿目标加速归来。
双沟归来，巨人肩膀上谋突破
“百亿双沟，我们期盼了10年！”泗洪苏盛商贸公司董事长赵园园在会上发出了心声。
为什么是双沟？稍微了解白酒历史的人，便不会对双沟酒陌生。作为与共和国同龄的酒厂，双沟酒曾享誉海内外，1955年在中国第一届酿酒会上夺得甲等第一名，1984年、1989年连续两届全国评酒会上获评中国名酒，可以说，名酒基因的双沟，最初的起点就高于同行。
在规模上双沟曾经仅次于洋河，2009年实现销售额25.17亿元，在后来销售额曾一度超过50亿，为苏酒板块重要的一极。双沟旗下曾拥有“苏酒”、“珍宝坊”、“青花瓷”、“柔和”四大系列，其中尤以“苏酒”和“珍宝坊”出众，在江苏省内更拥有深厚的市场和消费基础，。
也就是说，无论是以历史底蕴、品质保障、文化积淀，还是现代消费趋势，双沟都将是苏酒集团序列中的重要角色。而在此基础上，洋河过往10年积累的改革经验，无疑是双沟复兴改革方案最大的加分项。
在双沟与洋河强强联手后，洋河的目光也从未游离于双沟之外，双沟的战略重要性可见一斑。
2010年双沟生产基地拥有白酒产能5万吨/年，合并以后2013年，双沟技改项目，产能提升4万吨/年，双沟地下酒海，原酒储量达4万吨，30年以上原酒2万多吨，储存50年以上调味原浆酒3千多吨。优质原酒的产能与储备，这将是双沟重启开启的坚实基础。
回顾洋河、双沟两大名酒的发展历程，近半个世纪在改革开放国家战略指引下，洋河、双沟完成了在白酒行业一个历史阶段的锻造史。
经常有人讲，双沟是苏酒集团的压舱石。可以说，双沟这个秘密武器，苏酒一直把他珍藏到今天。今年是下一个十年的开启，双沟品牌发展峰会的举行，表明了双沟迎来了重启战略。
正如洋河股份党委书记、董事长王耀所说，双沟品牌的打造是2020年的重头戏，要进一步放大双沟势能，从而实现洋河、双沟“双名酒、双品牌”比翼齐飞。
对于双沟名酒复兴，洋河股份常务副总裁、苏酒集团贸易股份有限公司党委书记、董事长刘化霜则强调经过20多年的高速发展，洋河股份已经完成了全国化渠道布局和模式化、组织化升级，形成了强大的平台能力。而站在“巨人”肩膀上谋突破的双沟，也将由此启动名酒化战略变革。
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唯快不破，提上作战时间表的双沟复兴四大战略
复兴的枪声已经响起，对于双沟，显然苏酒的目标是把它打造成第二增长极。那么，这场战，双沟该怎么打？双沟同样有清晰的认识和部署。
“双沟复兴名酒化战略变革简言之即“名酒化、全国化、模式化、组织化”四大变革。”苏酒集团贸易股份有限公司副总经理，兼双沟酒业销售公司总经理张学谦表示。
首先，双沟名酒化战略变革的重点是坚持和围绕“品牌做高、彰显品质；产品做精、结构向上；市场做透，渠道扁平”24字总体战略方针。
同时，围绕“新名酒、全国化、优结构、做超品、新航道、强IP、讲好品质和品牌故事”，做好新赛道超车准备。具体分为四个层面：
一是，品牌名酒化战略变革：即做贵品牌、做高结构，进阶中国高端名酒阵营，着力构建快速发展的驱动，实现三大品牌从保增长到跨越式发展。
其中，苏酒，构建名酒化高端品牌，江苏文化新名片，跻身全国高端品牌阵营。珍宝坊，构建名酒化文化品牌，600年明代珍宝坊，成为全国性名酒典范。双沟，构建老名酒文化品牌，放大1955+13大传承好老十七大名酒的品牌基因和优势。
在会上还透露，在2020年下半年，对珍宝坊系列3款产品同时进行升级：包括更换包装，升级颜值，改进酒质、升级口感，同时计划通过数字化手段，增加消费者和渠道双重扫码红包，升级服务水平。
二是、市场全国化战略变革：即做好全国化产品线顶层设计，聚焦江苏、河南，加速高端全国化布局。
其中，江苏以苏酒和珍宝坊为主，河南以珍宝坊和柔和双沟为主；在全国化方面，分为三步走战略，2020年以保增长为主，目标业绩38亿；2022年以稳增长为主，目标业绩45亿；2024年以高增长为主，目标业绩55亿。
三是，模式化战略变革：即针对高端酒和次高端的运作，突破现有渠道模式，创新现有经销商体系，具体为以下两个方面：
1、升级渠道模式，整合跨界商，引入消费商、做高团购商、做大平台商，助力渠道做强品牌、做高结构、做大销量。
2、从渠道控制转向消费规模化引领，消费者培育为中心，会务引领、苏酒文化厅、走进企业、宴席引领。
四是，组织化战略变革，1、营销组织化升级，成立专业化、专职化、名酒化的营销组织，分级分品牌阿米巴组织落地、职能化组织分工；2、经销商团队组织升级，强调经销商业务团队的专业化、职业化构建；
不难看出，围绕着新战略、新定位、新模式、新营销的四大变革体现市场和品牌竞争的新优势 。沿着旧地图始终找不到新大陆，抱着旧思路也无法适应新世界。显然，四大变革是双沟开启新世界的一张新地图和新思路。
双沟的百亿，苏酒的下一个10年
作为有着上千年历史的品牌，双沟曾创造了多个辉煌历史，它的品牌价值并没有完全释放出来，随着苏酒集团改革的不断深化，双沟成为战略布局中重要一子。
2020年，行业进入了分化与调整期，如何找到新的增长点，成为行业的课题。在行业前三甲“茅五洋”中，茅台、五粮液为了扩大竞争优势，不约而同发力系列酒。对于洋河来说，双沟确实具有助力洋河百尺竿头更进一步的实力和底蕴，双沟这个老名酒的重启战略意义重大。
从市场竞争角度来看，2019年完成231亿的销售业绩，对于苏酒集团来说，要实现高质量发展，扩大竞争优势，依靠洋河与双沟两大品牌，实行分点发力，然后再通过分力打造合力，再通过合力产生效益，无非是最优的方案。
在名酒价值时代来临的当下，作为首个获得国际金奖的白酒，作为尊重传统又不拘泥于传统的创新典范，双沟的爆发潜力或难以限量，与洋河共同发力的未来亦有无限想象空间。
身兼苏酒双子星的规模效应、名酒价值效应以及消费升级带来的中产阶级需求效应的多重利好，双沟是目前名酒中的价值洼地，双沟完全有能力，有价值迎来自己的百亿时代。
单以目前的体量而言，已经超过30多亿，双沟可否成为支撑苏酒集团再次扩大领先优势，并迎来自己的百亿时代，目前亦可以看出端倪。属于双沟的机遇与挑战已经到来，我们也将持续关注。
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