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本期导读:

师资队伍建设的重点,是否是内训师队伍建设?

如何激活企业高管,对高潜人才带教带练?

如何打造完备的企业培训师资队伍?

  • 师资队伍建设你需要遵循的四个原则
  • 用数据说话:讲师与导师队伍的诊断
  • 师资队伍的选、育、用、留,在实践中形成制度和流程
本文是2020年6月推送的第31篇干货,计2893字,阅读时间7分钟。

本文由培伴课程【如何高效搭建培训体系】部分章节整理而成

梅贻琦先生曾说过,大学者非大楼之谓也,大师之谓也。一个高校好不好,取决于是否有优秀的师资资源。

企业大学也是如此。培训体系运营是否良好,很大程度上取决于师资队伍建设。
师资队伍建设
你需要遵循的四个原则
当说到师资建设的时候,大家第一反应一定是内训师/讲师梯队的搭建。但讲师并不是企业师资队伍的全部。

事实上,完备的师资队伍应该包含讲师、导师(教练)、评价师、促动师4个体系。



讲师队伍:讲师作为企业价值观的传播者、岗位技能的传授者、人才培养的践行者,在师资队伍中的重要性毋庸置疑。

导师队伍:在公司的师资队伍中,导师占比应该是最高的。新员工的入职培训,可以集中安排,讲师1对多;但如果希望新员工尽快上手,则需要安排1对1带教。但事实上,大部分公司把主要精力投放在TTT,反而忽略了导师的培养。

评价师队伍:在人才梯队、后备人才的培养过程中,培训的目标除了让候选人具备下一个岗位所需的更高的职责、知识、技能之外,还需要去观察他是否胜任,设定选拔和淘汰机制。评价师,就是其中的一个重要角色。

促动师队伍:在公司的发展过程中,培训部门需要萃取每个业务体验的核心技能长期开展的工作,这项工作难以委托外部机构完成。促动师队伍主要负责的即是专业经验萃取和案例库建设。

在师资队伍建设中,我们也需要遵循以下原则:

1. 最卓越的一批人带教最具潜力的一批人

如果担任导师、讲师人不足够优秀,是对公司资源的浪费,我们也很难达到“青出于蓝而胜于蓝”的目的,严重的情况则会导致公司人才的断层。

让最卓越的一批人,带教最具潜力的一批人,一方面能够传承公司优秀的经验和案例,另外一方面通过这种方式,可以不断的去做相应的创新。

2. CEO&BU一把手要做讲师、导师

哈佛里有一句话叫,Leader as teacher(领导者要当讲师);马云也曾说过,CEO的角色就是首席教育官(Chief Education Officer)。

诚然,CEO和BU一方面作为企业高管,需要为公司设定方向,另一方也是团队掌舵人,需要培养接班人。只有一把手身体力行的担任讲师、导师,企业才能真正打造学习型组织。

3. 师徒制是把双刃剑:公司要高度重视影子效应

影子效应,即下属和带教的徒弟身上的一些行为,会和上级跟师傅之间会有一定的相似度。因此,如果导师没有经过严格筛选和培养,则会导致公司遗憾人才的流失率过高。

很多企业每年会在校招上花大量精力,但却忽视了导师的传帮带能力提升,这其实是得不偿失。

4. 开放办学,站在集团的高度和格局整合师资

企业是一个开放的系统,培训人如果只是将自己看做一个部门,很难高效开展业务。我们需要站在集团的视角,思考如何让开放的系统为我所用。比如邀请上下游供应商的高管、负责人进行短期分享,拓宽员工的视野和认知边界。以平台的思维,整合合作伙伴的平台资源,推动培训发展:

  • 整合高校师资资源:和高校对口专业的博士后、科研流动站合作,产学研结合;
  • 整合同业机构:沟通专家委员共同研讨行业如何更好的发展;
  • 整合研究机构:咨询机构和智库资源;
  • 整合媒体资源:打开员工的思维和认知边界;
  • 整合专家资源:通过合作课题等项目,发展成企业内部智囊团等。


可以参考下图,对企业内部师资力量进行盘点:



用数据说话
讲师与导师队伍的诊断


在师资队伍的建设过程中,我们需要保持对师资队伍现状的清楚了解和诊断,从而有针对性的制定行动计划。

师资队伍的诊断,为了保证其客观性,需要凭借数据说话。在诊断过程中,可以从结果指标和流程制度指标两个维度进行。以讲师队伍为例:

从结果指标看,主要有以下维度:

  1. 讲师总数量:不考虑质量的情况下,统计集团当前共有多少在册的讲师,包括企业内部和外部长期聘请的讲师。
  2. 讲师资格认证通过率:有多少讲师参加过TTT培训并取得资格证书(没有经过TTT认证的讲师,极有可能个人能力足够但表达力欠缺)。
  3. 获得资质的各类课程的讲师数量:统计企业文化类课程、专业类课程、管理技能与领导力、通用类课程讲师数量(一般来说,专业类课程讲师人数,应该占比最高)。
  4. 高管/业务骨干/绩优者当讲师、导师的比例
  5. 讲师年度活跃率:按企业文化类、专业类、管理技能与领导力、通用类等维度分别统计。活跃率可定义为1年授课X次以上,每次授课时长Y小时以上。通过统计讲师活跃率,可以和认证讲师数量做比对,如果数值相差过多,则说明认证讲师时没有以客户需求为导向。
  6. 讲师授课质量评估:各类别讲师评估分数。
  7. 名师占比:口碑好、授课质量高的名师占比。
从流程制度指标看,主要有以下维度:

  1. 选拔标准:讲师选拔的标准是什么。
  2. 选拔流程:讲师选拔的流程是什么。
  3. TTT的课程质量:TTT的课程设计及内容质量如何优化。
  4. TTT的师资水平:TTT的讲师授课评价如何。
  5. TTT的项目运营:TTT项目运营质量评估。
  6. 晋级管理:讲师如何晋级及管理的。
  7. 淘汰管理:不合格讲师的淘汰开展情况。
  8. 日常精进:帮助讲师不断提升其授课水平情况。
为了方便大家进行师资诊断诊断,我们也将上述维度整理成表格(下图),文末附下载方式。



师资队伍的选、育、用、留
在实践中形成制度和流程
在清楚了解了企业师资队伍情况后,我们需要制定师资队伍的建设路径和制度流程。

寻找讲师突破口

在这一过程中,面对企业高管和业务骨干由于工作忙碌等原因,不愿意进行分享的情况,培训人也无需慌张,可以从动力、能力两个维度,参考下图模型,寻找突破口。



我们在选老师的过程中,需要从A类爆破区突破。从这些能力较强、分享意愿也强的高层跟业务骨干入手后,在公司造势,从而吸引动力不够强但能力较强的B类区,最终,形成属于自己公司的讲师选育制度和流程。

选:讲师选拔的标准制定

通过讲师的价值贡献(传承优秀经验+人才培养)确定工作内容,梳理能力标准和能力模型,并结合能力模型设计测评工具进行讲师筛选;并将内部领导和外部专家组成评审团。
讲师选拔的标准是重中之重,如果标准不清晰准确,则可能给公司的人才培养乃至企业发展,带来负面作用。

育:讲师选拔认证与培养

讲师选拔的标准确定后,通过申报、初审、综合评审、内部讲师培训、试用、颁证6个环节,进行讲师选拔认证。其中,内部讲师培训环节因为是硬技能,可以后期通过刻意练习达成,因此我们在选拔过程中,更应关注前期的申报和评审环节。
在讲师培养过程中,制定出内部讲师课程体系并组建TTT培训队伍。下图为某公司师资培养示例:
用留:讲师管理

讲师管理,核心是帮助讲师队伍日常精进。主要有管控和激励双重手段。

讲师管控:通过培训课程质量监控、课程开发年度考评、课程更新优化考评、内部讲师交流考评等手段进行;

讲师激励:通过讲师晋级制度、外派学习机会、职位升迁机会、适当课酬、优秀讲师评选等手段进行。

讲师选育的制度和流程,是在实践中边干边摸索出来的,而非事先设计好的。在这种“边造船边出海”的实践中,形成一套适合自己的师资选拔的流程。

本文章整理自培伴成长学堂课程【如何搭建高效的培训体系】,由罗波老师主讲。点击下图即可了解课程详情。
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本文来源于培训杂志(ID:trainingmagazine),部分图片来源于培伴课程课件,文章仅代表作者个人观点,不代表“培训杂志”立场。

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