改善做到极致，就是战略

平凡的日常工作，为实现战略打下了牢固的基础。...

当小学毕业的丰田佐吉钻研改善织布机时，他没有预先策划一个目标，也没有想到自己发明的“自働化”，让一个工人可以同时照管30～40台设备，将工人创造价值的能力提高了30倍以上。当大野耐一研究如何缩短制造周期时，也同样没想到让丰田单台汽车的成本降到美国汽车的2/3以下。为了开发第一款豪华车“雷克萨斯”，丰田使用“主查”制，通过大部屋和同步工程，改善汽车新品研发的工作流程，获得了研发周期缩短50%的佳绩。丰田没有宏大炫目的战略规划，只是默默地改善一切浪费和不合理，谁都没有想到，一群“土包子”在日本偏僻的农村，做出一个利润极高的汽车企业。

什么是战略？战略就是实现目标的方法。如果这样定义战略，那么丰田有一套完整的方法论。

一、如何自上而下统一工作目标

高层的战略目标往往很难贯穿、落实到企业各级人员的日常工作中。但是丰田用简单的方法就做到了这一点，即让各级管理人员在日常工作中，始终思考自己工作的真正目的（见表），以此来发现自己工作的差距和改进的方向。这样就会产生组织合力，共同为实现公司的总体目标而工作。



二、想实现目标，先要构建理想状态

理想状态就是能够达成目标所具备的全部条件，为此，丰田始终强调各种“零”，如零库存、零不良等。这些“零”可能永远无法实现，但也永远有了改善的方向。

如果各种条件都是完美的，那么所设计出来的理想状态就考验各种理论或不同人的高度和格局了。这是改善策划的第一步。

但是现实条件肯定不完美，甚至不具备。因此，要先对不完美的条件进行改善，对不具备的条件进行建立或替换。这个过程是改善策划的第二步。

之后是针对短时间无法改善到位的条件，先建立临时措施（增加成本），期望能够建立理想状态。这是改善策划的第三步。

最后，如果建立临时措施也达不到理想状态，就只能先降低理想状态，然后在尽力改善和增加临时措施的情况下，达到次级理想状态。这是改善策划的第四步。

上述四步，就是丰田人持续改善的策略。因为预设了理想状态，又策划了实现理想状态的各种方案，所以不会被一时的进步蒙蔽双眼，始终知道自己尚未达到理想状态。

三、持续改善、挑战理想状态的驱动力

丰田配备了三个引擎来推动持续改善体制。如果将企业视为一个生命体：方针管理相当于大脑的指令和神经的传导反馈；问题解决相当于医疗保健活动；人才培育相当于新老细胞的更新换代。

1.方针管理。方针管理是日本企业独特的目标管理方法，其特点是：高层制定目标后，还要制定完成目标的策略，并规定策略必须能促进组织能力的提升。下级在分解目标的时候要同步细化策略，直至作业方法的层面。

在分解目标和策略的时候，上下左右相关方要充分沟通，直到彼此能够相互配合，并达成一致的意见后，才发布计划。一般沟通的周期是3个月左右。因此，当各部门完成自身计划后，也意味着相关部门和公司整体完成了计划目标。

2.在岗人才发展（OJD，On the Job Development）。这是在员工完成在职培训（OJT，On the Job Training）之后的一种培养人才的方法，其核心是上级就是下级的导师，上级要给下级安排好工作任务，从而促进下级的成长。第一步：赋予适合部下的工作，即“有一定难度”的工作；第二步：激发本人的干劲儿，即“有干劲儿的工作”；第三步，日常跟进，督促贯彻实施；第四步，给予成就感，即“有成就感”的工作。

3.丰田工作方法TBP（TOYOTA Business Practices）。这是丰田各级人员发现问题、解决问题的共同方法，以便于公司全体人员用相同的术语和概念来协同工作。该方法分为八个步骤，不管是生产的问题还是营销的问题，统一用它来解决。TBP的核心方法是“现地现物”“五Why”“通过与理想状态对比来改善自己的问题”（见图）。



四、管理的三个维度

丰田将管理定义为管理就是解决问题。为此而形成了诸如“标准就是用来改进的”“没有问题的人问题最大”这样的日常用语。

丰田也因此将管理分为三个维度：

一是应对变化的能力，不断策划如何为客户创造更多的价值；

二是实现目标的能力，为创造新价值而持续进行管理优化；

三是强身健体的能力，在确保安全、质量、交付期的情况下，持续降低成本、培育人才。

这三个能力环环相扣，为应对变化、实现目标储备充足的经营资源。

丰田没有单独出现的战略策划，它的战略和战术执行始终捆绑在一起。不难发现，当丰田公布了一个策略时，实际上已经默默行动了很长时间。平凡的日常工作，为实现战略打下了牢固的基础。目标、理想状态、驱动力三种管理能力的建设，持续改进了丰田生产模型。“无为无不为”，也许就是对丰田战略的最好总结。

微信制作：YY

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