2020，这类人活该成功

没有退路，才见出路。...

2020年，世界最大的变化，毫无疑问，正是新冠疫情。

未来世界最大的变化可能会是什么？

商业咨询顾问刘润曾打过一个比方，以前经济好时，是遍地黄金。如果有人不小心踩了你一脚，你会打他吗？不会。没时间。赶紧继续捡金子。

现在呢？现在地上已经没有多余的金子了。这时有人不小心踩了你一脚，怎么办？狠狠打他，甚至要把他口袋里的金子也抢走。

从增量市场到存量搏杀，从盯着地上的金子到盯着别人的口袋，从捡到抢，这可能会是未来的基本状态。

在这样一个动荡时代，什么样的企业、人才能活成赢家呢？

编 辑：一 一

来 源：正和岛（ID：zhenghedao）

经济学家凯恩斯曾说过，经济学家是什么人呢？

他们是村口树上的猫头鹰。天天替我们看日升月落，如果这个村子很太平时，我们不会看猫头鹰，因为跟我们生活工作没有关系。

只有远处有一个风暴来临时，我们就要问猫头鹰，远方的道路上发生了什么事情。

在危机中，“猫头鹰”代表的是一种未来的确定性与答案。

那么，对企业而言，这只翘首以盼的“猫头鹰”具体又是什么呢？

这个答案，就在企业家身上：这只“猫头鹰”，说穿了就是未雨绸缪的危机感。

一个人，一家企业，乃至一个国家最终能够走多远无非取决于两种能力，把握机会的能力和预见、应对危机的能力。

一个企业家不想到破产，好比一个将军永远不预备吃败仗，只算得上半个企业家。

在中国许多知名企业家身上，不难发现，时刻保持如履薄冰的危机感，往往是他们的一个核心特质。

“比尔·盖茨说微软离死亡只有180天，但是华为明天就会死亡”。面对未来遥不可及、看不见摸不着的危机，任正非总是诚惶诚恐。

看看任正非这十几年来，在华为内部发表的文章名就知道了：《华为的冬天》《反骄破满》《华为的红旗能打多久》《成功不是未来前进的可靠向导》。

所以在华为势头正盛时，任正非反而会说：“10年来，我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。”

因此，华为总有“Plan B”——鸿蒙、海思，一次又一次次让华为这架任正非口中的“破飞机”轻舟驶过万重山。

真正厉害的企业家，都善于预见和寻找危机，并最终躲开它们。

最近在疫情期间身价暴涨的拼多多创始人黄峥，同样是个危机感十足的高手。

在阿里和京东的围剿下，拼多多“野蛮生长”，只用了短短几年，就成长为了中国第二大电商。

尽管已经如此成功，黄峥却说：“我每天都有危机感，平台越大，责任越大，想把事情做好，又害怕搞砸，每天都很惶恐。”

而黄峥最近的一系列举动，更是让人感到讶异。

在今年的一份报告中，黄峥以94%的财富增幅排名全球百强企业家中财富增长最快的人，身家逼近3000亿，跻身中国第二大富豪。

按拼多多的涨势，也许不用太久，黄峥就会成为中国首富。

但就在众人期待黄峥更上一层楼时，黄峥却像范蠡一般激流勇退，卸任CEO、主动降低持股比例，个人身家一下“蒸发”掉1000多亿。

这么大一个消息，只有拼多多员工习以为常：“黄峥坚决不当首富。”

或许在黄峥眼中，首富背后潜藏着暗流涌动的未知危机；又或者就像红顶商人胡雪岩说过的一句话：“当事情太顺利的时候，需要更加格外小心。”

2020年，当这样一场狂风暴雨来临时，唯一重要的事情，就是趴下，活下去。

没有危机感的企业，是企业最大的危机。

那些一直在大谈成功的企业，往往都在顷刻间陨落了。

而那些反复在谈失败的企业，反倒最终却成功了。有这么一家企业，在成立30周年之际，没有给自己颁勋章，没有给自己撒鲜花，反倒是给自己泼了一盆大冷水。

明明已经连续多年年销量破百万辆，每年的利润几乎都在数十亿。

明明旗下哈弗品牌连续10来年位居中国SUV销量冠军，全球累计销量已经达到了600万辆，成为中国首个进入600万俱乐部的专业SUV品牌。

明明在一些外人眼里，这家企业仅仅用30年时间，就追平了欧美汽车企业100多年的脚步，是最有希望成为下一个丰田、大众的中国车企之一。

在经历了过往那么多的艰苦奋斗后，取得了这些辉煌成绩，正常来说，是不是已经可以喘口气，庆祝一下阶段性的胜利了？

但这家企业——长城汽车的董事长魏建军，却没有选择这么做，而是“反常地”发布了一支给自己泼冷水的视频，以及一封写给商业伙伴们的公开信《致长城汽车伙伴们的一封信：长城汽车如何挺过明年》。

正如标题所写，长城汽车挺得过明年吗？以及如何挺过明年？

魏建军很清醒，认为过去30年长城汽车所取得的成就，有很大一部分要归功于中国改革开放的时代和中国汽车产业的红利。

在形势似乎还未到山穷水尽的情况下，他却说：“如今，红利将尽，加之全球经济下行、疫情冲击、外资品牌和造车新势力的合围，在我看来，我们的未来或许将命悬一线。”

然而，熟悉长城汽车、了解魏建军的人，或许会觉得：这才是他们。成立30年，长城汽车正是这么一家屡次从危机中发展起来的企业。而魏建军也是一位极具危机感的企业家：

1990年，26岁的魏建军接手深陷亏损泥潭的长城汽车。后来几年，长城汽车扭亏为盈，卖得风生水起。

但魏建军看到的却不是成功，而是“只要对手一句话，我们就没有发动机了”，于是下定决心自己造发动机，将技术攒在自己手里。2003年，长城汽车在香港“闪电上市”。魏建军也以35亿身家名列胡润“2003年中国内地百富榜”第13位，成为中国汽车首富。

但魏建军却并不在意这些，脑子里想的是未来该怎么拓宽长城的经营层次。2011年哈弗H6上市销售，迅速成为中国第一个销量达到100万辆的SUV品牌。2009-2013年间，长城汽车爆发式增长，5年时间净利润增长了7倍。

但魏建军思考得最多的却是长城的困境，说“长城最大的问题是耐不耐得住寂寞，能不能把战略执行好”。

于是2013年，长城做了两件大事：投资162亿、规划年产能50万辆的基地投产；投资50亿元建立新技术中心。对成功不去过分留恋，魏建军眼里看到的更多是未来的危机。

他说：如果我们认为自己成功了，那么每一个成功的过去，都可能把未来绊住；如果我们还看不到颠覆性的变化，那被颠覆的，一定是我们。

 

所以在那份公开信中，魏建军提出了长城汽车未来变革创新的几个方向：

1. 机制创新，2020年长城汽车将从组织治理、绩效管理、岗职薪酬等方面持续变革。

2. 对关乎企业命脉的组织、文化等基础层动刀。比如品牌、商企、研发打通和作战单元打通；再比如干部使用上要一切清零，能干就上，不能干就下。

为什么要做这样“脱胎换骨式”的变革呢？

就像知名管理学家陈春花教授所说的：“管理是持续地解决问题，没有尽头。做管理的人一定没办法轰轰烈烈，甚至你会疲惫不堪。如果你不喜欢面对问题、解决问题，就不适合做管理者。”

长城汽车正在做的变革，正是试图去解决问题，以更好地适应未来、在未来活下去。

因为在魏建军看来，更难的一直在未来。

难在哪？就难在全球化上。魏建军看得很清楚，“干了这么多年的汽车，如果还没把车卖到全球，怎么证明你的品牌价值？”

同时，难处也正是机遇所在，魏建军才会说：“一个真正成功的企业一定是全球化的，一个真正成功的品牌必然是享誉全球的，长城汽车要想成功，别无他选。”

所以，不能只在家门口考第一，更要去国际品牌的家门口考出好成绩。

全球化就是长城汽车未来的重大机会，走向全球就是他们的突破口。

而危机感十足的魏建军也早已预见到了这个机会，并没有把注都押在国内，而是早已做好了迎战的准备，此前已经相继在俄罗斯、印度、泰国等国家设立海外工厂。长城汽车全球化战略已经进入了全新阶段：

哈弗品牌提出“5-2-1”全球战略，将利用5年时间，实现单车销量200万辆，成为全球专业SUV第一品牌。

长城皮卡提出“1-2-3”战略，在保持国内、出口销量第一的同时，力争于2020年实现年销量突破20万辆，2025年全球累计销量突破300万辆的目标。

WEY品牌计划于2021年进入欧洲市场，2023年进入北美市场，并向全球其他市场拓展。就像魏建军所说：“未来10年，将决定我们的生死存亡，这必将是一场苦战。长城汽车能否挺过明年，让我们用实际行动来回答！”

长城汽车未来会怎样？

让我们，一起来看看。

面对挑战，有人选择找个地方躲起来，等死或哀叹，而有人则选择磨好刀刃继续拼杀，在巨石崩裂时看到缝隙里露出来的那缕光。

魏建军和他的长城汽车属于后者，也更符合英特尔创始人安迪·格鲁夫所说的——只有偏执狂才能生存。

而在某种意义上，危机，是无法计算的红利。

危机爆发时，机遇可能会出现在硬币的另一面。

越猛烈的危机，对一个产业所产生的推动力就越大，往往也就蕴含着更为巨大的机遇。

在未来，什么样的人，永远抓不住机遇？

看到不断涌现的趋势，知道却不去做到。

什么样的人，才能活下来？稳稳地抓住机遇，拥抱未来呢？

是那些有危机感的人、那些做好了准备的人。

因为商业，就本质而言，是一个关于幸存者的游戏。

 

那些把危机感放在心尖上的人，活该成功。

正像魏建军在《长城汽车挺得过明年吗？》的视频里说到的：

“在企业命悬一线的时候，把自己的命，也悬在上面。

我认为这是做企业，应该有的诚意。

没有退路，才见出路。”

参考资料：

[1].刘润，“倒下去的企业，没有春天。”

[2].正和岛，吴晓波：2018年中国经济正面临40年来最大的挑战！

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