从高人效到高绩效,这家公司迅速恢复元气

 

一系列围绕提升人效的改革举措,激发了企业内部活力,使得美华公司处变不惊,迅速摆脱困境。...

导语
一系列围绕提升人效的改革举措,激发了企业内部活力,使得美华公司处变不惊,迅速摆脱困境。

新冠肺炎疫情让许多企业陷入困境,无论是行业龙头还是小微企业,都遭受到前所未有的冲击。

美华公司(企业名称为化名)是集食品生产与连锁零售为一体的企业,拥有数十家零售门店,疫情中也遭受重创,所有门店停业达半个月之久。因食品保质期短,公司将未销售的产品全部捐给福利机构,房租、原材料、人工成本及产品损失达数千万元。

但令人称奇的是,美华公司复工后不久,很快恢复了元气:今年3月份营业收入同比基本持平,4月份营业收入同比增长10%。

美华公司靠什么迅速摆脱困境,实现了逆势增长?

经营会议  聚焦人效

美华公司几年前曾一度遭遇到发展瓶颈。2015年以来,公司营业收入虽然一直呈增长态势,但人均营业收入却逐年下降,利润越来越薄。

“究竟是哪些环节出了问题?”总经理召集公司20多位高管开会查找原因。

◆ 生产总监指出:“公司员工数量四年来增加了一倍,但食品生产有季节性特点,旺季时生产人员加班加点还嫌人手不足,淡季时又不能让员工回家,导致人浮于事,管人成为最大的难题。”

◆ 门店销售总监指出:“愿意从事门店零售业的年轻人越来越少,公司用工主要靠招聘年长的女性从业者,平均年龄超过45岁,导致员工队伍后继乏人。”

◆ 人力资源总监表示:“随着社保入税政策实施和最低工资标准上调,企业用工成本逐年增加。一方面,公司许多岗位工作量不饱和,普遍存在人浮于事现象;另一方面,几乎所有部门都反映人手不够。”

原本是查找公司经营方面问题的会议,大家的发言却不约而同地指向人效问题。

听完大家的发言,总经理沉思片刻后说:“公司员工人数不少,效率却没有体现出来,归根结底是人没有用好,即人效不高。我们要将经营思维用在人员管理上,既然调整产品结构可以提升销售业绩,调整用工结构也一定可以降低用工成本并提升工作效率,那就让改革从选择合适的人开始!”

盘点人才  灵活用工

通过深入调研和广泛征求意见,美华公司建立了全员和中高层管理人员两层员工素质模型(如图1所示),为人才选拔树立标准。
然后,运用九宫格工具,从素质与业绩两个维度对公司所有员工进行盘点(如表所示)。
通过360度线上评价以及线下校准会议,美华公司1780名员工都有了明确的九宫格定位:素质与业绩同为高的定义为1类“明星员工”,共有106人;素质与业绩一个高、一个中的定义为2+类“骨干员工”,共有212人;素质与业绩都为中的定义为2类“中间力量”,共有836人;素质为中高但业绩为低的定义为3类“待提升者”,共有355人;业绩中高而素质低的定义为4类“问题员工”,共有159人;两项都低的定义为5类“失败者”——应被淘汰的员工,共有112人。

盘点结果为5的112人,一年的薪酬支出近500万元,相当于公司年度利润的10%。这个结果让总经理大为震惊,下决心要将这些人在三个月内逐步淘汰。

盘点结果为3的355人中,有5%为入职不满6个月的新员工,处于业绩待展现期;有15%是在公司工作5年以上的老员工,处于职业倦怠期。对这两部分人,由其直接上级帮助其制定业绩提升计划,如果三个月后业绩没有提升,予以调岗、降职,直至淘汰。

盘点结果为4的员工由其直接上级做判断:对于可改善的员工,同样给予三个月考察期;对于无法改善的员工,用三个月时间逐步淘汰。

逐步淘汰了100多名不合适员工之后,美华公司有的岗位需要补充人员。总经理组织各部门负责人开会研讨,认为可借鉴麦当劳、肯德基、星巴克等公司的灵活用工模式,不仅可以满足工厂生产旺季和门店客流高峰时的人手需求,也不会出现生产淡季和低客流时员工无所事事的状况。

优化结构  科学排班

基于人才盘点结果,美华公司对用工结构进行了一系列调整优化。

零售门店需要补充人员时,优先招录灵活用工人员,包含每天工作4小时的非全日制用工、退休返聘人员、实习大学生等,可根据客流高低峰灵活排班。经过三个月的调整,美华公司零售门店灵活用工比例达30%,人力成本下降20%。

生产中心对包装、洗模具等操作简单的工作岗位,逐步以灵活用工替代之前的全职人员;对技术性岗位采用综合计算工时制,即淡季时少排班、旺季时多排班,降低了加班费支出;对技术含量较低的工种,打破之前过细的班组间分工,采取灵活编组、相互补充的方式,加强了岗位之间的协同,密切了员工之间的配合,避免了相互推诿等情况。

三个月后,在生产人员减少5%的情况下,公司的产量反而稳步上升。

整合岗位  一专多能

公司一些工作量不饱和的员工,由于缺乏成就感,担心被边缘化,逐渐失去了工作激情与积极性。

针对这种情况,公司经过系统梳理,合并了20多个岗位,让每位员工在每天8小时工作时间内都有事可干、充满活力,增强了员工的自豪感与成就感。

针对零售门店岗位及人员分工过细导致人力、工时浪费的问题,美华公司通过加强培训,培养员工多项技能和同时承担多项工作的能力。

此外,公司还及时取消了一些因信息化技术应用而失去存在价值的岗位,如门店的监控岗等。

重组部门  缩减层级

1. 横向重组管理部门

美华公司对管理部门进行了重组,将原来的1个事业部和7个中心调整为5中心+1部,重新梳理界定各部门的职责,合并重复的功能,删除没有价值的功能,使得部门间的合作更加顺畅、协调。

公司成立了决策委员会,重大决策不再是总经理“乾纲独断”,而是由总经理会同各部门负责人一起讨论决定,使得决策更科学、执行更有效。

在人才选拔上,各大中心负责人根据九宫格定位选拔产生,即从该职级中盘点结果为1、2+、2的员工及下一职级中盘点结果为1的员工中选拔,保证公司高管人员在素质、业绩、潜力、管理能力以及敬业度等方面的都达到优秀标准。

2. 纵向缩减管理层级

美华公司原先将员工设置了12个层级,过多的层级常常导致信息传递失真和管理机制失灵。

以总监助理和部长助理两个层级为例,当初设置这两个岗位,一是为总监及部长培养接班人;二是如果总监或部长休假,可以代职。

但是在实际运作中,这两个岗位不仅未产生价值,反而增加了许多不必要的沟通成本。比如,员工遇事不知向谁请示、汇报合适,只好先向总监(部长)助理请示、汇报,然后再向总监(部长)请示、汇报,这样不仅浪费了工时、精力,还容易产生上下级之间的矛盾。

总监(部长)助理也很困惑,不知道该怎样定位自己,偶尔“当个家、做个主”还可能被总监(部长)否定,最终沦为总监(部长)的秘书。这些助理都是从优秀员工中选拔出来的,沦为定位、职责不明的尴尬角色而不能发挥应有的作用,是人力资源的极大浪费。

针对员工层级过多的问题,美华公司将员工层级缩减为7级,取消了部分管理岗位,同时设置了职能、营销、研发、生产、管理五个序列,让各序列、层级的员工都能清晰看到自己横向和纵向的发展通道。扁平化的管理层级也有效避免了管理人员官僚作风的形成。

薪酬改革  激发活力

通过上述系列改革,美华公司员工人数减少,利润大幅增长。但与此同时,公司销售增长乏力,原因是销售人员流失严重,更替频繁。

导致销售人员流失的主要原因:一是销售人员收入完全依靠提成,缺乏归宿感和安全感;二是美华公司员工薪酬偏低于行业平均水平,难以招聘到优秀人才。

为吸引、留住人才,激发企业内部活力,美华公司启动了首次薪酬制度改革。

▼ 一是将生产人员薪资结构由10项简化为4项(如图2、图3所示),使之更简洁、清晰。


▼ 二是提高销售人员固定薪资比例,固浮比由3:7调整为6:4,增强了销售人员对公司的认同感和归宿感,也提升了公司吸引优秀销售人才的竞争力。

▼ 三是上调员工薪资标准,重点给九宫格定位为1、2+、2的员工加薪,员工薪资平均涨幅达10%。

薪酬改革有效调动了员工队伍特别是销售团队的积极性,公司当年即超额完成了销售目标任务。

一系列围绕提升人效的改革举措,使得美华公司处变不惊,迅速摆脱困境,实现了高质量发展:2019年,公司营业收入突破6亿元,同比增长20%;实现利润5000多万元,同比增长30%;员工总数由1780人减少到1620人,人均营业收入达37万元。

作者单位 | 南京德锐企业管理咨询有限公司

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