从机制变革到「去总化」长城汽车的互联网之战
9月7日，长城汽车内部发布了“去总化”倡议书。...
一是在日常工作场合，避免称谓中带有职位、辈分；
二是建议使用中文名、英文名、自拟昵称；
三是倡议各单位快速响应、立即行动。
其用意不难猜测，那便是为了倡导简单工作关系，营造更通畅的工作沟通、更紧密的工作关系，弱化职位观念，使组织管理扁平化。
“花名文化”，只是第一步
职场称谓对于企业文化塑造的影响力可大可小，但却是最容易改变的一点。近日，互联网大厂们又掀起了一场“改称谓”的浪潮。先是阿里巴巴取消了内部系统的 “P” 序列职级显示，据称员工在邮件、钉钉、内网等系统中已无法再看到彼此的职级，只能看到所属集团部门。后有网易发布通知称，员工自9月1日中午12点起可以在内部系统申请昵称，提交后即可占用，审核通过后当日生效。
不过“花名文化”并非最近才兴起，国内多家互联网公司此前早已倡导或推行在称谓上进行的调整。最为人熟知的就是阿里巴巴员工可以用金庸小说人物名字作为花名，但其实联想早在1999年就在内部推行过“无总称谓”，对杨元庆直呼“元庆”，而对上年纪的老联想人，则称为“X老师”或者“老X”。此外，360掌门人周鸿祎在内部邮件中严厉杜绝叫“总”；腾讯内部则以英文名代称高管，比如称马化腾为Pony，称张小龙为“Allen张”。
在国外，企业内部称谓也有一定的讲究。在欧美企业里，从员工到老板，无论是书面汇报，还是面对面交流，大家都喜欢直呼其名，同事间的交流也都以直呼英文名为主。
职场称谓只是一个代号，大家更多的是看重个人能力，而不是这个称呼所带来的人际关系。但诸多企业纷纷白纸黑字把“去总化”、“花名文化”列入员工守则，只能说明一件事，那就是企业苦“官僚主义”久矣。
眼下，随着95后、00后走进职场，更多人开始关注平等的雇佣关系和自由包容的企业文化，对于老一套层级制度不买账的人数激增。在这样的背景下，企业弱化等级观念不仅是在融入新时代人才圈，也是在为员工明确积极健康的职场关系。
叔本华在其哲学著作中提出过一个刺猬效应（Hedgehog Effect），是指刺猬需要在冬天彼此靠拢取暖，但也要保持一定距离，以免互相刺伤。简单来说，就是“亲密有间”。在职场中亦是如此，绝大多数情况下，我们需要的是一种“亲密有间”的关系，把握合适的距离，拿捏做事的分寸。
而所谓的“去总化”与“花名文化”，在大多数情况下是有正向作用的。个性称谓往往包含了对自身特点、性格的认识和期待，使用“花名”有助于员工的自我驱动，建立亲切感和归属感，同时也减轻了繁重工作中的人际压力，有助于打造简洁、高效、平等、自由的沟通氛围。
不过，改变称谓只是最为浅显的第一步，要想真正打破固有的职场层级观念，在组织架构和企业管理上也需下一番功夫。网易、阿里这类年轻的互联网公司尚且如此，传统企业更要创新求变。
不要好友，要战友
不要帮派，要团队
作为目前第一家提出“去总化”倡议的汽车制造企业，长城汽车算是给汽车行业开了一个好头。
近几十年来，我们经历了一场又一场速度惊人的创新革命，互联网和数字化风潮裹挟一切，传统工业的既往路径正在被抛弃，汽车产业也无法独善其身。2018年6月，美国工业巨头通用电气（GE）被剔除出道琼斯产业指数，引起业界一片哗然。这家已经连续110年入选道琼斯产业指数的老牌公司，就这样迎来了它的“至黑时刻”，取代他的是通过APP把C端服务做到极致的沃尔格林药店。
可见，强大的企业往往不是被对手淘汰，而是被时代淘汰。工业4.0时代，制造业要从传统的大规模生产，转向到灵活的个性化、定制化生产的过程，传统企业要随之创新发展模式，才能推动企业长远发展。而发展创新模式的首要条件，就是避免躺在已有的军功章上“温水煮青蛙”，要转变固化思维，招贤纳新，打造适宜新想法、新科技、新模式生长的土壤。
2020年7月20日，在“科技长城·创变未来”长城汽车技术品牌发布会上，长城汽车董事长魏建军没有穿严肃庄重的西服套装，而是以一身标准科技公司的行头亮相，并首次对外宣布了长城汽车未来的转型计划——“成为一家全球化科技出行公司”。造车三十年的长城汽车，要从零开始了。
一是品牌、商企、研发的打通。在商品企划阶段就要关注竞争、关注市场、关注客户，要有营销、品牌公司的共同参与，为商品企划提供信息输入，打通和串联商品企划到产品开发的路径。简单来说，这是一种横向打通，让各部门摆脱“闭门造车”的有限发挥，参与到彼此的工作当中，这不仅有助于员工对工作内容有更深度的理解和认知，也会加深部门间协作效率，营造开放共进的工作氛围。对于当代企业来说，高效是与科技同等重要的生产力。
二是作战单元的打通。简单来说就是一个品牌建立一个单元，把一个大公司变成若干个小公司，变成了若干个新势力，由专业部门、职能部门进行资源支持。这其实是一种变相的扁平化管理。越大的公司，内部的沟通成本就越高，想实施扁平化管理的难度就越大。长城汽车的“作战单元”本质是放权给各个品牌，让其自主建立KPI、绩效，把控工作内容，去实行扁平化管理，进而达到减少整个集团层级沟通障碍的问题。
如此一来，每个“作战单元”虽自成一体，但仍是彼此协同的团队，每个“作战单元”里的员工，更像是彼此帮扶的战友。整体的工作氛围以价值为导向，而非权级，有能力的员工敢于提出想法和创新意见，看得到全局战略的团队也不会故步自封，企业运作效率和创新力会得到极大的提升。
目前长城汽车已按需成立了企业数字化中心和产品数字化中心，两部门一定程度上重塑了长城汽车内部管理。未来，长城汽车还将成立汽车行业中首个产品经理中心、用户评价中心、长城汽车还将成立经营管理委员会，促进跨部门协同。
互联网科技时代，一切都为了人才
2005年的贺岁片《天下无贼》中，黎叔有句名言:“21世纪，什么最贵？人才！”那时候的企业还在跑马圈地，对于人才的概念还停留于“赢在执行”。15年后的今天，华为给8名应届博士生公开薪酬，最高年薪200万，最低年薪80万，让大家明白了这个时代“贵在创新”。根据智联招聘发布的《2019大学生就业力报告》显示：在2019应届毕业生找工作最看重因素调查中，“能够学习新东西”以54.01%的比例，成为“95后”求职最看重的因素，其次分别是“待遇好”（47.31%）、“工作和生活平衡”（35.55%）、“企业氛围/人际关系和谐”（33.16%）。
另有机构调研了全国6000名即将毕业的大学生，统计得出了95后最喜爱的企业文化和管理方式排名。
95后最喜爱的企业文化排名
95后希望接受什么样的管理方式
明显看出，95后相比90后更加注重自由灵活，彰显个性和差异化。比起循规蹈矩的工作方式，更希望企业能够提供自由驰骋才华的空间。同时，也非常看重团队合作质量，一个具备和谐团队氛围、融洽协作关系的企业，更容易受到95后的青睐。
年轻一代职场人，对于企业文化、价值观和工作前景的重视程度不亚于薪资。他们更愿意在轻松和谐的氛围下展开工作，并期望管理者能够定期对自己的工作结果进行反馈，帮助他们更好的认知自我，从而获得更多发展和提升机会。这也侧面反映出企业文化、管理理念等“软实力”将越来越吸引年轻人才，而这些人才也会是带动企业创新发展的重要齿轮。
因此，长城汽车借鉴了扁平化管理下的三种人才激励模式（经济激励、培养体系、股权激励），从组织治理、绩效管理、岗职薪酬、长短期激励、用人育人等方面持续变革，试图通过变革组织架构和升级企业文化的方式，将自身打造成更开放、更高效、更有吸引力的优质平台，以吸引更多的有志之士可以在这个平台上愉快工作实现价值。
数字化、扁平化管理模式的优势，已被Google，Facebook，Valve等国内外互联网公司不断印证。在这种管理模式下，信息传递更灵活、成本更低、提高决策效率、更受年轻员工欢迎，可以较好的解决等级式管理的层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下等弊端，让组织机制的质量与竞争力得到有力提升。
但同时，转型数字化，推行组织变革和扁平化管理对于企业和员工都是新的考验，这对企业的战略眼光、适应能力和执行力，员工的工作技能、组织策划能力以及忠诚度要求更高。
但当下无论哪种企业，全球化、多元化、数字化已成时代发展不可逆转的趋势。而在数字化变革中，绝大多数参与者仍是传统企业，大众汽车集团已成立独立软件部门Car.Software，上汽集团也设立了CGO一职以推动数字化业务，长城汽车的数字化转型只早不晚。随着大数据、云计算、物联网、人工智能成为新兴的科技潮流，车联网、移动出行等创新业务也会成为车企的数字化试点。因此，越早的从内而外革新组织机制，储备尖端人才，越能更好地应对未来的不确定性，让企业始终跟得上时代的脚步，永葆青春与活力，从这一点看来，长城内部发起的“去总化”，未来会给予企业发展更多想象的空间以及潜力。
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