管理中的修路与修心

修路先修心，修心必修行。...

心力管理基于人性，用共同价值观管理企业，以实现企业文化与企业管理的相互对接，企业文化与企业核心竞争力的相互促进，企业文化内部价值传递与外部价值传递的有机平衡。它是企业内部管理在制度文化与人性化、标准化、个性化之间的科学选择。

近年来，江苏黑松林粘合剂厂有限公司（以下简称黑松林）以“心力管理”为经营管理特色，将人视为企业最大核心竞争力与财富，坚实前行。随着规模逐渐扩大，公司在经营与生产中也遇到不少挑战，例如企业员工人数少、生产任务重；产品批量小、品种规格多、生产任务不集中；备货发货周期短、产品和设备转换快；员工工作内容变动性强、跨班组协作度高、班组之间员工流动性大，等等。

黑松林人奉行了十几年的“心力管理”理念，能不能解决诸如此类发展中遇到的新问题，值得我们不断思考、探究。

黑松林在心力管理的基本前提下，尝试“节点自治”的管理方法，让员工与管理者在同一条“高速公路”的不同车道上协同前行、分道行驶，重点控制出入口，同时通过制定“行车规则”，设置有警示作用的“交通路牌、标线和特殊防撞墙、防范网”，既满足“客运汽车”（员工）的高速行驶，又强化“货运卡车”（管理者）载重的职责，让每个员工都成为自己的方向盘，达到“人人用心给力，事事落实管控；人人心中有目标，千斤担子大家挑”的管理效果。

自我破题——从“乡镇公路”到“高速公路”

20世纪30年代，德国发动第二次世界大战，为实施闪电战，修建了3900公里多车道立体交叉高速公路。当时法军统帅认为德军最快需要三天抵达进攻地点，而德军凭借高速公路仅一天就赶到前线，并绕道至马奇诺防线之后，法军倾刻瓦解。

其实，管理亦如此，改变现状需要像修建高速公路那样，集中智慧，打破定势，实现再造，强调速度，决胜于千里之外。

组织是否进行了创新，一个很重要的界定依据就是看其对可支配资源是否进行了有效优化。效益良好、健康运营的企业，要让员工认识到变革的重要性，认识到自我优化、自我变革绝非易事，必须让员工由单纯的被管理者转变为参与者、管理者。在此基础上的创新才是现实有效的。

沿用了20年的工作流程能不能更改？不是领料员，可不可以到仓库领料？

生产车间原先灌装作业的流程是：先领料，后灌装，再检验，最后成品入库。随着生产规模扩大，这种传统方式在提高效率上已无优势。因此，黑松林将领料这一工序从开工后第一件事，变为收工前最后一件事，就是变上班后领料为下班前领料，让员工一上班就能进入工作状态，大大缩短了上班后领料的辅助时间。

另外，黑松林还尝试将常规灌装的包装桶、纸箱等辅助材料改由操作工来管理，不专设监管岗位，而是通过“库存耗用流转卡”“生产通知单”控制耗用。这样一来，操作工承担了仓库管理员的部分职责，仓库管理员则转型为仓库物资管理员，每天只需对相关流转卡和库存物资进行核对稽查，将常规的以管物为主改变为以组织、协调、控制、服务为主，管物又管人。

采用这种管理方法后，生产操作中的领退料程序便省去了，实现了黑松林“少增人、多功能、满负荷、高效率、争一流”的生产运营宗旨。心力管理的“道”是通过员工工作过程中的一件件小事、一个个流程、一点点细节这种“器”来体现的。图为刘鹏凯（左）在生产现场巡视

自2014年起，在不影响正常经营与生产的情况下，黑松林开始尝试依据化工企业生产与工艺流程打破边界，根据技术等级划分类型，将原有与生产相关的部门进行颠覆式“再造”。

优化6个平行节点，每个节点设1名节点管理员（简称“点长”），推行“点长负责制”。各节点对所承担的工作任务实行“三自一包”，三自即：自我管理、自主考核、自己当家；一包：包任务、质量、消耗、安全、环保、节能、7S。

点长为各节点第一责任人，得到充分授权，他们可以自主灵活运用“以单定产”“计时计件工资制”等管理工具，使各自所负责的节点管理效能达到相对最大化。

实施节点自治的前提是信任，管理者充分信任员工的能力和动机，节点成员充分信任点长，建立爱的关系，爱的管理，让员工从工作中找到归属。在确保企业原管理规章制度不变的基础上，公司对生产一线管理进行改革，撤销原有生产科室、车间班组，搭建平台，设定目标，赋予大家角色和责任。为确保有效协作，黑松林采用高速公路“全封闭、半封闭或开放式”形式，设立生产管理委员会，生产任务如需两个或两个以上节点协同完成，或单个节点发生应急情况，由管委会主任统一调度，快速反应。

［案例］

灌装节点的老孙与小罗上班后照例将夜班生产好的产品取样送检，一切按照常规生产步骤操作：开启滤泵，泵到灌装釜内，待灌装通知单到达后开始灌装。谁知刚泵了不到十分钟，由于台风的影响，突然停电，结果耽误了一个上午，影响了客户提货。

于是在当天的点长晨会上，大伙就此提出能否让夜间值班人员帮助灌装工泵一下料，提前做好辅助工序的工作，这样能提高效率。正是大伙的这个建议，有了接下来一系列的生产流程优化措施。

以节点自治取代层级，设立平台型组织，是说服、启迪、引导的过程；也是让每一个员工从认识到认知再到认同，从认同到价值得到释放，变被动管理为自我管理，变“圈养”为“散养”，让员工基于自己的知识、技能与经验，自己把握、自己计划、自己判断、自己决策、自己负责，自己的事自己做主的过程。用目标、愿景引领员工，使员工切实在工作中感受到被尊重、被鼓励，愿意为公司共同信奉的价值付出时间和智慧，使管理变得简单有效。

心力管理的“道”是通过员工工作过程中的一件件小事、一个个流程、一点点细节这种“器”来体现的。实践中，只要用心把管理的感觉和管理表达的通道打通，像设计高速公路一样采用跨线立交消除横向阻碍，员工的潜能就会自然流露、自行表现。心力管理从解决问题，提高素质入手，努力在人心上用功夫，进行心力开发，不断深入地、精细地激活个人和组织，这不仅是实行科学管理的必要条件，也为员工逐步实现自我管理打下了坚实基础。

自我锤炼——从被动成长到自驱动成长

心力管理的精髓是“用心管理，管到心里”。节点自治实施的要点，是引导和帮助员工，让员工感受到信任与自由，把所有人的努力汇聚到一点，形成强大的企业精神。

文化管理不是将文化做成管理，而是将管理做成文化。黑松林提出“四个人人”的自我管理目标，即“人人都是传道士，人人都是主人翁，人人都是管理者，人人都是责任人”。公司进一步深化、推行原先的“进二退一”管理法，“一把手”主动将财务借款、报销审批等签字权下放，由生产管委会主任负责审核签字。同时充分放权给各节点点长，谁主管谁负责，让他们有权力、有责任，努力让员工成为自己的方向盘。

［案例］

一次月度财务例行检查，作为董事长，我对机修节点购物申报单上的一项内容存疑：更换液压油三桶1000元，换气泵一只800元……合计2800元，哪有一桶液压油是333.33元这个价？再次翻看票据、节点申报单、管委会主任同意签字、财务复核……白纸黑字，手续完整。这究竟是怎么回事？

恰巧修理叉车的王老板结账来了，我让车间管委会主任小丁将发现问题的申报单，连同发票拿到会议室 。王老板被问得一头雾水：“明人不做暗事，这是你们的申报单，我打电话让徒弟将你们的修理单送来。”一会儿，修理记录单送来了，王老板说：“你看，5月16日，黑松林，更换油泵一只800元，密封圈一只30元，更换液压机油3桶×250元＝750元……修理费250元，合计2800元。”

看到这个情况，我顿悟，而丁主任仍然不明所以。

“问题不是出在王老板，而是你这个管理者啊！你看看人家王老板的修理单上三桶油每桶250元，下面还有一行字：修理费250元，你加一下总金额是1000元！”

“小丁啊，这三桶液压油1000元，不管谁看了都会心生疑点，你不弄清楚情况怎么能签字？虽然你只签了个名，但你却给这份购物单扣上一顶无形的虚假记账单的帽子！权力就是责任！你换位思考一下。” 我语重心长地说。

创建自驱动企业文化，提升企业的自我组织、自我纠错、自我更新能力，实现员工的自我领导，不是靠“一把手”来驱动，而是要自我锤炼、自我生长、自我管理。

在自驱动中，对待任何一件事，既要重视结果，又要关注过程，坚持以开放的心态接受别人的观点，冷静地与人坦诚沟通。达成目标的双赢思维，需要管理者明白自己的目的是什么？对方的目的是什么？如何做才能达成双方共同的目的？

节点自治推行后，黑松林在此基础上又实施人性化的弹性考勤管理；还以结果为导向，采取“以要货单为计件，以每釜为计时”工资制，生产节点在确保完成交货无虞的前提下，实现“自我安排，自我掌握，自我考核”，最终以结果来衡量员工业绩。

员工个人有特殊情况可按规定提出，经批准可自我调节工作时间或办理请假手续，月度工资按定额任务实际完成情况或计时工资进行自我考勤考核，让制度有为。

自我激活——从“修路”到“修心”

心力管理的基本价值诉求是将企业员工的心之所及，转化为力之所达；将企业团队层面的意识培育转化为物质层面的生产力资源，并有效地进行集聚、发散和增效；不断引导员工在工作与生活中，善用其心，自净其心，消除恶心，增加爱心，发自内心，共同构建心心相印的和谐发展环境。

修路先修心，修心必修行。今天，企业管理已经进入柔性管理时代，与“以规章制度为中心”的刚性管理不同，柔性管理强调要在研究人的心理和行为规律的基础上，做到有制有“味”，采用非强制性的、文化渗透的方式，在企业员工心中产生潜移默化的说服力。

黑松林长期以来靠心力管理这把钥匙，充分发挥员工主观能动性，从而把企业家意志变为每个员工的自觉行动。由心力转化为生产力，由软实力转化为硬实力，实现从“人本”到“心本”再到“心力”的飞跃。

黑松林的节点自治是通过心力管理不断挖掘调动人的积极性、潜能量，共同创造价值的一种尝试，重点在于激活、协同和自驱动。通常，满足于“做”，却忽略了做的结果，忽略了做的过程，将永远只会停留在“做完”那一步。既然做就要做好，只有让员工成为自己的方向盘，整个工作流程才会轻松，才会一步到位，形成良性循环。

节点自治能够成功推行的关键人是点长，他们最大的优势是自我成长，是自己内在的生长能力。点长发现什么问题，就会解决什么问题，他们知道自己该干什么和怎么干。他们既是一线“指挥员”，又是现场“施工员”，一旦充分对其赋能授权，激活他们的管理潜能，便会有意想不到的收获。

点长每天的“日课”通常由三部分构成：

一是想法。围绕当日任务思考本节点工作，编制可行的计划。

二是方法。围绕操作规程让节点成员进行班前安环自警、自检，思考采取什么方法可以高质量完成生产准备工作。

三是做法。依据目标、要求、具体流程，保质保量圆满完成当日生产任务。

点长还可以通过每日晨会、节点班前安环自警会、员工工作日记、节点每日大事记、微信平台等多种管理渠道，进行互相沟通、激励成员、提醒管控等，与员工在日常工作中形成信任关系，做到“我的节点我负责、我做主”，实行闭环管理。点长既是一线“指挥员”，又是现场“施工员”，一旦充分对其赋能授权，激活他们的管理潜能，便会有意想不到的收获。图为黑松林组织的员工赋能培训

［案例］

一天，总经理“突袭”晨会。

“这是节点的紧急事故处理报告单。”锅炉节点的小石边说边将报告单放在会议桌上。报告单内容如下：

事件概述——8月2日晚上6点40分左右，钱××开叉车上货过程中，由于操作失误使叉车叉齿撞到卡车尾部，导致托盘上堆放的成品胶水桶坠落。

受损情况——破损4桶，损失白胶4kg左右。

处理意见——1.当事人深刻认识到了自己的粗枝大叶，自愿赔偿损失50元整；2.作为节点责任人负没有引导好手下的领导责任，自罚当月节点责任津贴100元。

报告单背面还附着老钱手写的几句话：通过这件事，本人吸取了深刻教训，依据公司制度，损坏东西要赔偿，本人自愿赔偿损失，在今后工作中一定加倍小心。

主持晨会的小丁表态，同意节点的自纠自赔意见。“请老总指示。”小丁对总经理说。

“今天的晨会短而精，细而实，处理问题给力。‘不知道明天干什么的人不是黑松林人’。刚才听了大家的交流，看了昨天发生的事故报告单，我为咱们黑松林人的知行合一点个赞。今天围绕这个事故，我给大家做个5分钟的微培训。”

“出现类似情况是无法避免的，一个公司不是不允许出错，关键是要通过分析，找到出现偏差的根源，并采取纠正措施预防再次出现。刚刚处理的流程与方法没错。但还有一点我提请大家思考，赔款、表决心不是目的，真正的目的是激活员工的潜能量。

大家知道吗？香水中95%都是水，只有5%不同。管理其实也是一样，95%的东西基本相似，差别就在其中关键性的5%，而解决问题的方法和艺术就是这5%。”总经理停了停，“建议老钱的自罚款减半。

与其死守赔款那扇紧闭的大门，不如让无意犯错的员工不去怨天尤人，而是知错感恩，为员工找到属于自己的那扇窗。香精要熬五年、十年才会加到香水里面，管理亦一样，只有经历过成长锤炼，才能形成我们独特的管理，独有的味道啊！”

晨会上响起一阵掌声……

企业，不是一个人的奔跑，真正能够让企业跑得更远的是赋能激活一群人。赋能的核心是减少自上而下的控制，让员工拥有更多的权力，不仅使个体或局部能力得到提升，更重要的是使组织的整体能力得到提升。让节点员工在自由的环境中独当一面，充分施展才能，员工的活力就会被进一步激活。

有了员工的主动参与与自我激活，黑松林的生产管理委员会很快便找出生产管理的“盲点”，并进行针对性调整、优化。

例如，让原有的三只1吨规模的反应釜“下岗”，改用一只5吨的反应釜进行集中生产、集中灌装，既方便了操作人员、节约了用汽量，又解决了灌装人员分散操作、不利于管理的问题。不仅如此，一线工人的创造性和主动性也被大大激发，机修节点自行设计，在储胶罐罐体上增加了观察视镜，让操作工在灌装时随时掌握储胶罐的储存量，大大方便了操作。

王阳明说：身之主宰便是心。心无外理，只要向里寻求，到心上体认，就可以获得所要。节点自治是考验脑力和意志力的活儿，不仅需要顶层设计，更需要集中智慧，挥洒汗水，一步一个脚印。这些年黑松林人用心力管理开拓的发展之路在不断发挥重要作用。

作者刘鹏凯系江苏黑松林粘合剂厂有限公司董事长

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