【智说】执行篇:药企跨越“无力感”地带

 

执行问题既是困扰药企掌门人及各级经理人的老问题或者说是老大难问题,也是常讲常新的问题。...



作者:杜臣

执行问题既是困扰药企掌门人及各级经理人的老问题或者说是老大难问题,也是常讲常新的问题。在面对经营结果与计划目标的差距,面对战略在落实和执行过程中出现的偏差和“无力感”,在面对资源的消耗与取得的成果不相匹配时,决策者常常欲言又止,有时甚至欲哭无泪,“心有余而力不足”。

笔者不论是在经营企业时期还是在为企业掌门人做教练和咨询时经常经历以下一些情况:安排好的工作总是差半步没有完成,几乎每次完不成都有足够的理由,一些员工不批评不出活,另一些员工态度好但工作结果不理想。对此,一些药企也想出了很多“应对之策”,比如划清职责、明确责任,这些措施都会起到作用但难以根除执行的“无力感”;一些药企推行全员绩效责任制,将年度总目标层层分解到业务单元、职能部门和每个岗位,测算、谈判和签订年度绩效责任书,月结季评,年度兑现绩效奖金,有效果,但效果不能尽如人意,而且年初的绩效谈判谈得非常辛苦;一些药企干脆采取断然措施,对完不成任务目标的罚款、扣工资直至调整岗位甚至开除。
在短时间内看上述这些措施确实在一定范围内和一定程度上起到了一定作用,但放到一个年度甚至一个五年计划中去分析,这些措施对改进战略绩效作用微乎其微,对增强战略优势作用不大,而且副作用不小,更容易反弹。

那是不是执行“无力感”就无药可救呢?这就要看你如何认识“无力感”,如何对待“无力感”,如何化解“无力感”,如何与药企自身的“熵增”和“耗散”做斗争,与自身的懈怠做斗争。

造成和“滋养”执行“无力感”的因素非常之多,笔者这里建议抓住以下四个方面(执行“无力感”三角方程)改进执行“无力感”关键要素,如果能够持续推动改善这四个关键因素,其它非关键因素也会得到改善,起到是事半功倍的效果。
做能够执行的战略和决策
为什么会把“战略”与“决策”放在一起阐述,在经营中战略与决策具有很多共同因素。说到底,战略就是长期、关键和大的决策,而决策又是战略执行的一个个环节,决策必须与战略匹配。

制定战略的难点是怎样将战略与外部环境与内部资源无缝隙的“镶嵌”在一起,否则就是“天马行空”的战略,“好看”不好用。在战略层面无缝镶嵌内部资源的关键在执行,在战略制定过程中就要充分考虑到是否有能够得到执行的资金资源、技术资源、人力资源,制度、流程甚至文化是否支持这个战略,如果不能支持或不能完全支持,还需要对制度、流程进行重新梳理和完善。这些因素的核心之一就是是否有人(实际是团队)能够把战略落到实处,另一个核心要素就是决策,每一个决策是否都能与战略相匹配。很多药企的实践一再证明,不是战略不行而往往是日常的决策没有与战略相匹配。

所以很多企业掌门人在解决执行“无力感”这个问题时都从实践中体会到一个关键命题:执行的关键是决策。
建设有利于执行的制度和流程


执行上的“无力感”很多方面来自制度和流程的不完善,主要体现在以下几个方面:
01

Num
已有的或正在运行的制度、流程与新的战略或决策不匹配,用现有的制度和流程无法到达战略、决策制定的目的地。
02

Num
没有执行战略和决策的流程,一切都由执行者自己安排,这实际上是把战略和决策放到“风雨飘摇”之中。
03

Num
决策者指定了一种临时流程和制度,但这个临时制度和流程与固有的制度和流程有冲突。
04

Num
更多的是制度、流程的新旧混杂、复杂、无头绪乃至错误。

流程评估、修改和完善,有时需要废弃一部分制度和流程,有时需要增加新的制度和流程;每一个决策都要考虑到制度和流程的承受能力,需要改善的要事先准备。这就是决策的复杂性。
用有执行力的人或将人培养成有执行力


作为员工的人在跨越执行“无力感”地带时会表现出复杂的因素。这是由人的本性和后天因素共同决定的,但是先天因素占有决定性和很大份额,一个人是习惯于“行动”还是习惯于“坐而论道”与遗传、家庭环境和自己职业前期履历有很大关系。这就给药企招聘人带来非常大的挑战,要找到符合专业背景和经验的人,还要考察候选人的执行力如何。

否则就要有确实的措施改进员工特别是骨干员工乃至业务单元和职能部门一把手的执行力。
打造有执行力的企业文化


如果上述三种战略性经营措施真正的做到了并能够持之以恒,笔者相信在你掌控的药企就会产生有执行力的企业文化,企业执行的“无力感”就会消失,起码是不会成为成长的主要障碍。

如果执行效果和效率相对好些的员工和执行方面比较典型的案例如果能够得到正面激励,那就会强化和鼓励“执行文化”,如果能够持续这样,就会向员工传递个这样的信息:公司鼓励执行良好效果和效率的人和事。否则即使有在执行方面比较好的员工也会退化,这就是企业文化的作用。如果在执行的过程中出现差错怎么办?不考虑实际情况一味处罚,或者强调纪律的刚性约束,就没有人敢试错,执行的力度就会打折扣,因为现实的经营事项没有“万全之策”,很多工作需要在工作过程中去判断和采取措施,客观上存在不确定性。如果能够分清哪些“错误”属于无法避免,哪些错误属于明知故犯或不负责任,然后再相机处理效果就会好。

笔者把这四种跨越和突破执行“无力感”的要素归结为一个“三角方程”(如下图所示)。

跨越执行“无力感”地带的四种关键要素是一种互相平衡和协同状态,不仅缺一不可而且不能一手软另外三手硬。但也不是完全平均状态,其中“做能够执行的战略和决策”既是前提也是关键,这考验经营团队特别是掌门人的战略智慧,这个要素考验经营团队特别是掌门人到底是理论型还是实践型,还是实践与理论复合型。

“建设有利于执行的制度和流程”无疑是是跨越执行“无力感”地带的基础,制度和流程会将战略和决策带到执行的大道。

无论是从辩证法还是从形式逻辑的角度,从主要矛盾和矛盾的主要方面的角度,上述影响执行“无力感”的四个关键因素中,“人”都是第一位的,这里的人既包括掌门人(或者说是最终决策者)也包括各级、各类经理人、专业人员,更包括大量的基层实际操作者。这些人的行动力特别是集体行动力将决定一家药企的执行力。
药企人平时提及的所谓执行力问题,大多数不是战略层面的执行问题而是具体具体工作和事项的落实问题,这实际上是一个工作方式和方法问题,同样涉及上下级甚至工作的协同两方。

在布置工作一方:

1.首要是自己要弄清问题:边界、核心、全貌、由来、症结。在现实中很多涉及执行“无力感”或者说执行力出问题的,多半在布置工作一方对问题本身没有清晰的了解,就布置下去了,“大懒支小懒”。

2.如果是单独上下级布置和承接工作,布置工作一方要工作内容、目标、边界线、时限、成本(代价)、完成任务的标准或者说怎样才是完成了目标“布置工作六项要素”都要表达清楚。切切不要以为对方都知道,“此处无声胜有声”。

3.最为重要的是:我是否表达清楚了?完成任务还有那些困难?

4.布置工作一方要告诉接受工作一方,中间遇到困难或有其它变化一定要告诉我。

5.如果一次布置的不是一项工作而是多项工作,在结束前主持人或布置工作一方一定要简明扼要的总结一下要点,很多执行“无力感”就是缺少这最后一环——没有总结和“画龙点睛”而出现差错。

6.如果是在会议中布置工作,那就更应该在会议结束前对需要落实的工作确定执行人、目标、边界线、时限、成本(代价)和完成任务的标准进行扼要的总结。然后记入会议纪要、很多企业由于规模大,结构复杂,一个会议纪要往往走很多程序,结果会议结束后几天内斗都没有发出,最好在会议结束的第二天一定要签发。

在承接工作一方:

1.对即将接受的工作任务的工作内容、目标、边界线、时限、成本(代价)、完成任务的标准或者说怎样才是完成了目标“布置工作六项要素”必须清楚,不能含糊,有不清楚一定要澄清,不能带着“不清楚”离开。

2.对即将完成的工作任务,在上级布置工作的同时你的大脑要快速进行一下“匡算”,你是否真正理解了任务?是否有能力完成任务?还会遇到什么问题?需要上级给予怎样的支持?不要“稀里糊涂”领任务。

3.对完成的进度、遇到的困难和可能对工作任务的影响要第一时间告诉上级或工作环节的上游人员。

一些比较大的工作或项目结束后进行“复盘”,总结工作进展及效果和效率,往往会提升企业的整体执行能力。一些经理人包括掌门人往往觉得事情已经结束,再总结有什么必要?

不论是布置工作一方还是承接工作一方,影响执行效果的关键命题是对最终计划的目标或工作成果有清晰的界定并形成共识,也就是说怎么才是完成了目标一方知道不行必须双方都知道并且形成共识,这很关键。

近几年明朝大儒王阳明的“知行合一”理念得到广泛传播,但是对知行合一的理解和解释五花八门。笔者认为,所谓“知行合一”不是把“知”与“行”分割开来,先知后行或知道了才能行。笔者理解“知行合一”的本意是,摆正“知”“行”“果”之间的关系,只有行得对,结果达到了预期目标,才是真正的“知”,也就是说如果“行”没有产生预期结“果”就不是真正的“知”,知行一定是统一的。

按照上述分析和行动就不会出现执行“无力感”的问题,执行“无力感”问题的症结在无方,易在方法。



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