当扯皮遇到执行力差_【企业管理杂志】

对扯皮事件，法不责众自然说不过去，可“各打五十大板”后，这类问题就不会再发生吗？...

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《一位总经理的成长手记》系列（十四）

导语

对扯皮事件，法不责众自然说不过去，可“各打五十大板”后，这类问题就不会再发生吗？

面对好不容易争取到的大客户首次订单，却没能及时交付，老板刘志良火冒三丈，立即找来相关部门的负责人追查原因。

营销部经理说，订单已提前两周报给了生产部，比正常供货周期还早两天，但生产部没有按时出货；

生产部孟总接着辩解，生产部在接到销售订单后，就将物料需求计划提报给了采购部，但有个电镀件迟迟没有采购，生产部也是巧妇难为无米之炊；

采购部经理则诉苦，采购部也在按计划采购，但这种电镀件需要先付款后定做，财务部说资金紧张，没钱支付；

财务部总监解释，作为采购部就应该有能力赊欠，否则只要一个内勤就够了，再说也没人告诉自己这么急，如果知道的话，完全可以作为优先付款项。

刘志良气愤地吼道：“你们都有理由，谁也没有责任，但最终结果呢？难道就该企业承担所有责任？”

刘志良责令李刚全权解决这次扯皮事件。事实上，采购部在竞聘结束后，由原来的7人优化为3人，并执行采购比价制度，乱吃回扣的混乱状态已得到扭转，这时刘志良就把李刚管理的采购部收归自己管理。

李刚非常理解刘志良焦灼的心情，几乎决定企业生死的订单中途出了状况，谁都会着急。

李刚在确认客户可以缓期后，亲自落实这批产品在各工序的实际进度，根据BOM清单，将所有涉及的零部件一律标注红色，品管部同步跟进，并督促生产部将排查出的计划中漏掉的部件，用24小时加班完成，食堂则安排夜餐值班人员，确保供餐。

同时，李刚派人跟踪产品组装前的整体进度，确保电镀件以外的其他工件按时流转到各工序的待加工节点，跟踪人员定时向李刚、孟总及营销部经理汇报进度。

在部署这些工作的同时，李刚还安排了张经理先赶到电镀厂家，盯着他们加班赶进度，自己随后带运货车赶到。相关车间随时待命，确保分批运到的电镀件能及时上线，由孟总在车间负责调度、协调。

第一批零部件在凌晨3点运回，立即进行了加工组装，第一车组装好的零部件在凌晨5：46正式开始装车，然后陆续运往整车厂。

这次扯皮事件，让李刚看到了组织运营的各个断点，自己这种“救火式”的临时安排其实对组织于事无补。

这件事，看上去谁都有责任，但又无法找出主要责任人，大家似乎都在按自己的职责办事。法不责众自然说不过去，可“各打五十大板”后，这类问题就不会再发生吗？

这种物流、信息流和资金流的部门间链条传递方式，只要一个环节出了问题就会影响最终交货。经历的部门环节越多，累积的误差就会越大，也越难保证批批订单都如期交付。

从原因的角度看，是管理者的观念、职责、信息传递和考核的问题。

从信息会议协调的角度看，会议上都会强调解决问题，主张“会速议，议速决，决速行”，但涉及责任问题时，会议就变成了大家维护自己观点的辩论场。

其实所谓“会速议”就像很多管理理论一样，只是告诉大家该做什么、不该做什么以及为什么这么做，但并没有指明怎么做。

从问题解决的方面看，“扯皮”常用的解决办法是界定清晰的责任，确定工作流程，然后跟进考核。但在管理中，各种问题层出不穷导致制度越来越多，而制度再多也难以面面俱到。

从这件事情来看，在各自为政下，只有营销部和老板在为最终结果负责。但问题是，在缺少了ERP平台信息共享的情况下，只能靠一级一级的信息传递，等营销部知道最终结果时，也许一切都来不及了。

退一步说，即使营销部事先知道了某环节出了问题，又有什么用？这些环节并不为营销部所管控，他们也只能靠协调或层层汇报来解决，但有可能下一道工序又面临类似情况。最后结果没达到预期，各部门就开始相互推诿。

李刚开始思考整个扯皮事件的动因：

谁造成订单延迟？是各部门主管，他们的工作过程导向和安排决定了工作产出的内容和进度。

“头疼医头，脚疼医脚”式地解决扯皮事件，对组织运营没有多大的实质意义，甚至每次“救火”都是对组织的一次伤害，那如何才能让扯皮事件“一揽子”解决？从观念上说，显然需要各级主管提升工作主动性。

有效的考核至关重要，但在考核体系并不完善的情况下，如何才能让各部门主管主动负责？可以让他们在大众面前“亮相”公开汇报，在外界压力下加强他们的责任心。

解决了心态上“想做”的问题，还要“会做”，这需要匹配相应技能。订单的内涵可拆解为四个要素：交期、质量、成本（费用）及人均产出。只要各部门将这四个指标不断精进，就是为订单负责。因此，各部门当月的运行指标要与目标、同期、上期的指标对比，出现差异就分析原因并拟定措施，当然也要汇报总结和计划。这些内容可采用“月报”的方式，公开汇报。

正向的问题解决了，还要建立负面清单制度，也就是牵扯以上要素的部门间投诉应该与经理的收入挂钩。为防止报复性投诉，所有投诉要一式三份，本部门、被投诉部门和企管部各一份，并由企管部事前制定投诉分类分级管理制度。

一道工序的管理者一般只能了解上道工序的情况，对上上道工序的情况根本不清楚，因此只有实现信息共享，才能让大家知己知彼，防患于未然。由于公司没有完善的ERP系统，这些信息可以在OA系统上展示，让所有相关人员能第一时间看到需要的信息，同时每道工序在转序节点前进行预警，凡没按期转序的，各节点都能看到红色预警，也避免各部门浪费大量精力来查看其他工序的情况。

各工序有了预警信息，但自己未必有能力解决，因此还需要召开联席会议，也就是每天的碰头调度会。这个会议可以安排在下午下班前一小时召开，便于各部门会后有时间安排紧急任务，会议可由生产部经理主持，营销部跟单内勤参与跟进，采购、品管、仓储、物流等部门参与。主持人有权直接调度、安排参会部门的工作。

李刚将这些思考整理成书面制度，在这些措施陆续实施过程中，竞聘也进入尾声。

在外聘和竞聘的管理人员到岗后，组织结构也顺利调整，生产部副总由外聘的职业经理辛总担任，财务部经理、品管部经理等管理岗位都陆续进行了调整，以前负责生产的孟总则调任负责党建工作。

作为传统制造企业，如果没有令行禁止的执行力系统是很难打造无坚不摧的高效团队的，也无法确保长期稳定的产品质量和服务。李刚感觉此时时机已成熟，可以构建执行力系统了。

李刚先安排企管部拟定关于员工守则的意见征求启事，内容包括最基本的、容易执行的穿戴工作服、开会不迟到、离岗后关闭电源等常规性要求，然后下发至各部门征求意见。

员工守则修订完后，就进入了学习培训的第二阶段，因此在下发守则时，企管部要求各部门自行组织学习，并告知在一周后从各部门随机抽取人员参加考试，成绩按个人成绩和部门人均成绩两种方式排名，对这两项排名的前1/4员工进行奖励，对后1/5员工进行处罚。部门人均成绩的奖罚责任落实到直接主管头上。

在公布成绩和实施奖罚后，就进入了守则的正式执行阶段。

按预定计划在检查环节上，李刚将检查权和处罚权分开，检查人只检查、记录现象，没有处罚权，被检查者若有异议可到处罚人那里投诉；

处罚人只需根据检查结果，对照守则执行。这样既避免了作弊，也化解了矛盾。为确保检查的公正和力度，检查人由一名对公司人员还不熟悉的新员工担任，李刚给该岗位单独制定了相应的管理制度，并定期更换检查人。

为了确保检查的有效性，防止违纪者找理由纠缠，检查时采用“检查三部曲”：

首先，问眼前的违纪是不是事实？只需回答“是”或“不是”， “是”就签字，检查人只管记录事实；

如果再继续纠缠，就进行第二问“部门是否组织过学习？”如果没有，责任不由该职工承担，而是由主管承担；

如果还在纠缠，就进行第三问“是否知道制度中有这条规定？”如果不知道，除了罚款再对其进行补考。譬如，查到员工没戴工作证时，只需问他没戴工作证是不是事实？承认是事实就签字，如有特殊情况去找执行人解释；如果不知道，则要追究其上一级主管的宣贯失责。

为了避免员工对罚款产生误解，对查到的第一次违纪只是公示，没有经济处罚，但第二次则罚款10元并公示，第三次罚款100元，第四次及以后是罚款500元。违纪处罚一律连带违纪者的直接上级，处罚额为违纪者的20%，同时各部门进行排名公示，每月对排名再次进行奖罚。

随着守则的执行，公司的纪律和风气出现好转。以开会为例，之前参会人员拖拖拉拉，现在无人迟到，并且李刚和老板刘志良也都因工作服或椅子归位不及时被处罚过。

执行力系统打造完成后，企业效益大幅提升，管理在一步一个台阶地走向正规。

此时，刘志良之前给李刚承诺的8%以上的股份，已经远远超过了200万元，未来更是不可限量。在李刚信心满满地继续大展宏图时，他隐约感到自己的权力正在被削弱，汇报工作时老板也虚于应付，就连之前承诺报销的MBA费用也没有了下文……