阿里专家：技术Leader如何提升团队凝聚力？

技术Leader修炼：提升团队凝聚力！...



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前面一段时间对《这就是 OKR》，《领导力》，《一分钟经理人》，《华为团队工作法》这 4 本管理类书籍进行了阅读总结，此时此刻，需要停下来写点自己的感受。

本文先谈下自己对领导力的理解，及提升团队凝聚力作为领导者的核心能力，应该怎么做？

我会从定义好目标和提出好期望这两项能力出发进行总结和思考，强化对提升团队凝聚力的工具训练。

领导力涉及方方面面，或者说哪里有问题，哪里就需要领导力，不管是管理者，Leader，还是个人，领导力都是一项必备能力。

比如在企业生死存亡关头，带领企业穿越生死线的能力！这是一种领导力，有破釜沉舟杀出一条血路的勇气。

比如一个比较棘手的问题摆在大家眼前，突然人群中的你大喊：我来！这是一种领导力，有担当。

比如今天你负责的一个产品被大众认可了，得到了非常好的市场反馈，今天的漂亮结果是你两年前布的局！这是一种领导力，有眼界。

你看，无论何种领导力，貌似都无法定性，无法拿来即用。领导力像是量身定做的能力，是针对每种情况下需要的能力。

既然领导力因问题而不同，也就是说可能没有标准答案，那么有没有办法提升领导力呢？

反过来想，正是因为领导力是伴随企业、问题、个人的不同而不同，如果不锻炼出自己的领导力，沉淀出领导力的工具和框架。

那么在危与机来临时，如何谈我们已经做好了准备，把危变成机，或抓住机遇呢？

而且人一生中危机从不缺席，但如果没有做好准备，危会越来越多，机会越来越少。

自我认知中，领导力的提升很难借外力帮忙提升，需要自己实践，反复实践，得到正反馈之后才可以说慢慢有了领导力感觉。

比如每次有问题，你都说：我来，久而久之你就能脱颖而出，成为团队的领头人，而且这种感觉一旦具备，伴随终身的同时传递了自己的个人品牌。

亚丹·斯密在《国富论》中提出了三个非常重要的理论：

第一，他确定了经济的三大基本生产要素：劳动、土地和资本。

第二，他发现了经济行为最神秘的那个部分，叫做“看不见的手”，被市场化驱动。

第三，他发现了企业运营效率提高的最核心秘密叫做分工理论。

分工理论的出现是因为复杂度、规模化，原先一个人可以完成的工作，现在需要一个团队才能完成，一个团队可以是 10 人规模，也可以是百人、甚至是千人规模。

如何提升团队凝聚力进而提升产业效率，是领导力中非常关键的一项能力。

提升团队凝聚力方式有多种，定义好目标和提出好期望我认为是一种比较长效的能力。

掌握这项能力，需要 Leader 能够有能力定义出团队的共同目标并达成团队共识，同时在执行过程中为了保障目标的持续完成，需要对团队不同成员提出有不同的期望，帮助团队成员成长的同时提升产业效率。

但是把目标定义清楚非常有挑战，而且还需要对团队不同成员有不同的期望，这是 Leader 在用人上的洞察和判断。下面尝试总结下定义目标和提出期望，希望自己能够再精专些。第二部分讲提升凝聚力是一项很重要的领导力，而提升凝聚力中非常重要的能力是定义好目标，而定义好目标非常有挑战，客观地讲我认为主要是以下两点：

第一，越顶层目标越容易定，越基层目标越难定。

为什么这么说呢？主要是顶层管理者和基层管理者能力方面差异，顶层的管理者不管是在能力，信息面，还是方向上更加清晰，只需要定义一个大的目标即可，相对高效和简单。

而基层在能力，信息面和方向上都是逐层消减，再加上目标层层向下拆解，基层 Leader 对于大目标下自己贡献多少很难衡量。

第二，绝大部分 Leader 都是从优秀的一线晋升上来的。

他们没有受过专业的训练，很容易把自己定位为纯执行团队，进而把业务的目标，或拆解下来的目标作为自己团队的核心目标。

这样就失去了自己思考的部分，没有突出哪些是自己团队可以做出突出贡献的，哪些是事务性配合的。

同时失去了思考，还会忽略其他方面的目标，或面向未来更重要的目标。

幸运的是我们不应该惧怕挑战，因为可以通过理论框架进行学习帮助我们了解如何定义好目标。

比如目标是具体的，有挑战但务实，行动导向，鼓舞人心，有具体完成时间。

有了好目标的理论框架，回到定义目标过程上来，应该采用什么样的思考方式才能定义出好的目标呢？

事实上，所看过的文章或书中没有针对具体案例进行详细讲解定义的过程，及思维方式。我们日常看到的都是已经定义好的目标。

尝试从三个维度总结下：

第一，向上看一级，换位思考站在老板视角，思考他最关注什么目标！比如 APP 体验中相关的稳定性，性能等，他最关注的可能是竞品的差距，是领先还是落后。

通过换位思考的关键是提升自己的眼界，信息面，对方向的判断。能够向上判断，意味着自己的眼界，信息面有着大幅的提升。

第二，向下看一级，换位思考站在下属视角，思考他们在一年结束后希望获得什么，是做了很多项目，还是项目做完后有能力成长，经验沉淀。

基于不同的的判断，会有不同的目标，如果没有判断可能完全没有目标。比如成立学习行动小组进行突击式的学习，分享和交流，快速提升整体技能水位，进而在工作关键领域获得能力上的沉淀和提升。

第三，以终为始，站在未来俯视当下，哪些事情对未来会有非常大的帮助，当下应该设定目标带领团队稳定推进。

比如基于业务共性，打造高度灵活配置型强的产品化能力，提升研发效率，逐步缓解资源瓶颈。好的目标是我们对一件事情的判断和笃定，好的期望是为了在实现这个目标时对不同人或事提出不同的期望。

希望在执行过程中通过改变过去以往的工作方式，有更加高质量的产出，保障目标达成的同时，个人也获得了超出期望的成长和沉淀。

但是在提出期望的时候，往往没法聚焦本质，而且特别容易提出一些宽泛的要求，比如要提升全局视野，要成为架构师，要提升执行力。导致员工对自身有期望，但是对结果又失望。

就像我在《认知升级》的总结文章中提到，这些宽泛的要求或概念，其实很多时候我们自身或一线同学也很难理解应该怎么做，听起来很有道理，但是往往无从下手。

所在在提出具体的期望时，我们得先想下，如果是我自己，是否知道怎么执行，如果是团队同学，是否能够认可及知道如何执行。如果没有确定性的反馈，这个期望等同于形同虚设。

也从三个维度总结下好期望：

第一，已提期望的进一步思考。

当我们提出一个期望时，自己需要在进一步思考：清晰嘛？比如给员工提出一个：希望他成为优秀的架构师？

进一步思考，希望成为哪个领域的架构师？再进一步思考，这个领域下的什么架构师？再进一步思考，是业务架构师，还是技术架构师？

如果是技术架构师，希望掌握哪几个技术能力？再进一步思考，并以什么方式产出，是文章总结，还是课堂分享。

第二，结合个人特质相关。

每个人的特质差异不同，有的执行力强，有的执行力弱；有的学习力强，有的学习力一般；有的思考力强，有的不思考；有的表达力好，有的不敢表达。还有很多这方面的特质。

作为管理者需要了解每个人的特质，并且对某几个能影响员工未来发展的特质提出改变的期望。

比如提出思考力的要求，需要再进一步思考，精确到具体事情上，比如作为架构师，基于对过去架构工作，当下架构工作及后续架构规划对业务的贡献，和业务的关联度，要能够抽象总结讲清楚。

第三，提出成长性的期望。

通常情况下，和要即将离开的同学沟通时，有个比较关键的原因是成长空间。

但是日常给员工提要求或期望的时，大家又觉得是一种压力，是一种负担，甚至在压力和负担下还不知道如何做。导致员工对自身有期望，但是对结果又失望。

成长的期望往往是最难的，一方面工作本身占据了大量的时间，另外一方面成长的投入和付出是巨大的，而人的特点是喜欢呆在舒适区，不喜欢跳入学习区。

到最后离开的时候又说成长不够，然后到下一个地方还是会遇到无法跳出舒适区带来的成长受限。

作为管理者，需要抗住这种矛盾，要相信自己能够到管理者这个位置，最核心的还是成长上的突破，你对他的成长期望是对员工最大的帮助。

但是在成长上的期望需要针对性的，并且可以结合负责业务。

比如作为软件行业，员工负责性能的，可以让他就性能优化方面深入学习，产出体系化的方案白皮书，把知识系统性沉淀出来，一旦总结出来，准备的过程就是非常好的成长和积累。

管理者的领导力是一项必须具备的能力，而领导力涉及方方面面，或者说哪里有问题，哪里就需要领导力。

其中提升团队的凝聚力是一项领导力，当然方法可能多种多样，其中比较核心的一项是定义好目标和提出好期望。

好的目标除了遵循目标是具体的，有挑战但务实，行动导向，鼓舞人心，有具体完成时间等理论框架外，还需要有好的思维方式，比如向上看一级，向下看一级，以终为始看当下。

好的期望是对目标在执行过程中的修正和要求，避免太宽泛，导致理解不了无法执行，给了 3 个建议，分别是对已提期望的进一步思考、结合个人特质提出期望，提出成长性期望。

作者：聪安

编辑：陶家龙

出处：转载自公众号 J 哥精彩文章推荐：

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