上任前的“大考”
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《一位总经理的成长手记》系列（十六）
从刘志良的企业离职后，已临近春节。在这之后，李刚把大部分时间都用到了MBA的学习中。随着学习的深入，李刚的思路也越来越开阔，回顾当初在企业负责生产、营销、人资和担任副总时发生的那些事情时，感觉自身的问题的确不少，很多事情有更好的解决办法，但由于迷失在自我意识与深陷问题之中，有时甚至在用问题解决问题，而自己还浑然不觉。刘志良的一通电话，打破了李刚悠然的生活节奏。刘志良约李刚见公司以前的一个大客户魏老板。
见面后的交谈中，李刚得知魏老板有一家贸易公司和一家工厂。而魏老板言辞间似乎有意聘请李刚。
没想到，电话不断的魏老板居然在这海滨小城一待就是三天，每天找李刚聊天。通过交流，李刚也从他身上学到了很多东西，明显感觉出魏老板的格局很大，很多事情都看得非常透彻。
三天时间，李刚将自己经历的所有重要事情几乎都讲了一遍。魏老板与李刚交流的重点并不是关心他在做什么、怎么做，而是打破砂锅问到底——他在克服那些重重困难时，为什么要那么做？在义无反顾的背后基于怎样的想法？这些事情的结果与预期有什么差异？等等。
最后一天的下午，魏老板直言不讳地告诉李刚，希望他能加盟自己的公司，聘任他为工厂总经理，并承诺逐步全面放权。魏老板将公司的现状及面临的困难对李刚和盘托出——这家600多人的企业经营状况不尽如人意，自己先后见过17个总经理候选人，但是他们都缺少创新性思维和力挽狂澜的魄力。之所以选重李刚，就是因为他的人品和一次次扭转败局的能力。
李刚决定先以顾问身份对企业进行全面了解，然后根据情况再做下一步打算。魏老板还承诺：除了财务数据外，其他资料全部对李刚公开。
当魏老板宣布李刚为企业的管理顾问后，李刚就顺理成章地开始了全面调研。
由于魏老板的企业也属机械类行业，李刚对这种订单式制造企业的运营管理并不陌生，他结合中医的“望闻问切”，对企业进行了深入调研，具体包括文件调阅（望）、问卷调查（闻）、员工访谈（问）和现场了解（切）四个方面。文件调阅主要通过正在运行的核心制度、标准、流程、表单、记录和数据等了解企业的整体运行情况。李刚通过制度与记录的比对，了解各项制度的落地情况。
主要数据包括：阶段内销售对比数据、产品成本构成、质量对比数据、交期数据、绩效数据、人员流失率、工龄构成、学历构成、奖罚汇总、设备停机率汇总、晋升免职记录、计划总结执行情况、会议纪要追踪情况、产品研发报告、市场分析报告、工伤汇总报告和风险评估报告等等。设计调查问卷主要是了解员工内心的真实想法。李刚对调查问卷的设计本着六个原则：板块全面、重点突出、问题直接、便于选填、保密严谨、适合统计，在关键事项还导入了心理学中艾森克的L量表测谎性验证做法。具体填写调查问卷的抽样比例则根据岗位性质不同约占30%～40%。为了确保真实反映员工内心的想法，调查问卷采用不记名并集中填写的方式。员工访谈主要是了解员工的真实思想动态，以及不同岗位和层级的员工对企业的看法和建议。访谈前，李刚针对管理人员和普通员工分列了两类不同内容的访谈提纲。为了打消被访谈者的顾虑，在访谈时，一律不允许第三人在场。现场了解是深入到生产一线和各部门实地查看各项规定的真实落地情况，包括记录填写的真实性、员工思想动态等。至于了解各项工作的落地执行情况，他参考了ISO9001质量管理体系的内审方法。
经过调查汇总，李刚发现结果十分耐人寻味。
高层管理者认为：经营状况每况愈下，是中层管理者能力有问题，责任心不强，执行力差，安排的工作要么敷衍、要么强调理由。制度不健全、管理欠规范、考核不到位、责罚不清晰，并且因中层对部属的关心不够导致人员流失，因此在不停地救火。
中层管理者认为：上级随意许诺，缺少授权和信任以及合理的利益分配机制，内部关系复杂，引进和留住人才较困难，部门之间配合度不高，一些重要岗位领导的能力不足，团队缺少凝聚力，提升管理技能的培训太少，每天夹在中间两头受气，却又不得不重复性救火。
员工则认为：领导们不仅不能身先士卒，而且只会画饼却“不来点实际的”，比如提高工资、福利等等，团队的成绩和奖励却自己大包大揽。所谓的管理，无非就是扣钱。
第一步，找出导致这个问题产生的所有原因；
第二步，识别出其中的本质原因，可以通过反证的方式，如果没有这个原因，这个问题还会发生吗？逐渐剔除非核心因素；
第三步，针对筛选出的这些独立原因，利用五个“为什么”的思路逐一剖析，是什么原因导致了这个问题的产生，一直穷根究底，直到找到最原始的驱动因素；
第四步，分析这些驱动因素的协同效应，这些因素之间是独立的，还是彼此之间具有逻辑或者传导关系，然后再分析这些因素对原始问题产生的着力点、方向、大小、时序上的差异。
管理层自以为是。没人意识到自身存在的问题，从而缺乏对系列问题的深刻反思。
企业缺少长远规划。在企业运营过程中，各部门并没有清晰的目标，自然就没有具体的落地规划。大家在方向不一致的情况下，各自凭感觉管理。目标不清晰，又总想面面俱到，什么都难以做好。
经营思路以商业思维代替制造业思维。企业在以追求立竿见影的商业思维取代了培育持续赢利能力的制造业思维，混淆了“种苹果”与“卖苹果”两种不同投资回报方式的区别。从高层开始，凡事追求立竿见影的效果，导致在人员、设备等使用上涸泽而渔，库存大量积压。
利益分配过于“自我”。不舍得和不合理“分钱”，挫伤了各级员工的积极性。
缺少核心优势产品。产品线杂乱，看到什么挣钱就上什么，并没有自己真正的拳头产品。在技改性研发投入上，不仅投入不够，还缺少系统方法，只有形同虚设的合理化建议制度等。
缺少基本的信任和授权。内部关系盘根错节，有令不行、有禁不止现象随处可见。
魏老板对李刚的原因分析和建议非常认可，企业中层管理人员也集体表决一致通过了聘任李刚担任总经理的决定。魏老板决定将营销、生产、人力资源、研发、行政、品管等都交由李刚全权处理。不过，初始阶段因彼此不够了解，采购与财务等部门要待李刚熟悉企业三个月后，再行转交。
魏老板的诚意最终感动了李刚。31岁的李刚在这一年春末，进入魏老板的企业，走马上任总经理。
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