稻盛和夫：与员工共有思维方式

将一般员工培养成为具有经营者意识的共同经营者...

如果经营者与员工之间构筑起家庭般的关系，就能解决问题。

两者之间不再仅仅是“雇用”和“被雇用”的关系，而是像父母爱护孩子，孩子体谅父母一样，经营者和员工彼此抱有温暖的关爱之心。

——稻盛和夫

企业经营中的头等大事，就是企业的一把手要拥有优秀的思维方式和经营哲学，并将这种思维方式和经营学与全体员工共有。

在开展阿米巴经营时，这是必须最先着手的事项。拥有优秀的思维方式和经营哲学，是度过美好人生所必需的。我用下面这个方程式进行说明。“人生·工作的结果”是“思维方式”“热情”和“能力”这三要素的乘积。

所谓“能力”，指的是人的智商、运动神经和健康等，是父母或上天给予的。所谓“热情”，每个人都不一样。从没有干劲、没有魄力、软弱无力的自甘堕落之人，到对人生和工作都充满燃烧般热情的拼命努力的人，个体之间的热情有很大的差别。

再进一步，将上述两项之积乘以“思维方式”就得到人生·工作的结果。如果持有“负面的思维方式”，那么，能力越强，热情越高，得到的负面结果就越大。相反，如果持有“正面的思维方式”，那么，能力越强，热情越高，人生·工作就会得到更大的正面结果。

这就是我所思考的、度过美好人生所需要的成功方程式。



虽说经营者要和员工拥有相同的经营学，但是，亲自冲锋在前、引领公司前行的经营者和普通员工之间，所处的立场有很大的不同。

经营者要承担的责任十分沉重，这种自觉性越高，就越感受到责任重大，甚至每天都有被这种紧张感和责任感压垮的感觉，所以有时希望有人来分担责任，却找不到这样的人。

正所谓“高处不胜寒”，站在最高位的领导者永远是孤独的。一方面，有些情况即使向员工解释，他们也不想听，有的员工还会借机发泄不满，有的甚至因此辞职离开。再看看其余员工，似乎也无法依靠。

中小企业的经营者，往往都有这样的烦恼。另一方面，继承家业的第二代、第三代经营者，要做到与那些曾和自己的父辈一起工作的老员工有相同的思维方式，往往步履维艰。

在京瓷还是一家中小企业的时候，我常常因为员工们无法与自己在思想上达成一致而苦恼不已。

当时，我在苦恼之余想到的是，如果经营者与员工之间构筑起家庭般的关系，就能解决问题。

两者之间不再仅仅是“雇用”和“被雇用”的关系，而是像父母爱护孩子，孩子体谅父母一样，经营者和员工彼此抱有温暖的关爱之心。

我希望在公司内部建立起这种“家庭般的关系”。我将这样的劳资关系命名为“大家族主义”，决定今后以此为基础开展经营。



虽然说要在公司内部构筑家庭般的关系，但由于大家原本毫不相干，所以并不是简简单单地说一句“让我们构筑亲子般的关系吧”，对方就会点头同意。

因此，作为经营者，说“我想以这样的方式经营这家企业”，就是说，首先必须确立自己的经营哲学，并将其与员工共有，以建立共同的判断基准。

为此，我刻苦学习，认真思考，并把所学所思记录下来。为了与员工形成共识，我利用各种机会与他们交流。

但是，尽管当时我费尽口舌，大部分人的反应都是：“思维方式不是自由选择的吗?”在民主社会，以怎样的思维方式工作，秉持怎样的思维方式度过人生，都是个人自由。

即使你努力向员工诉说：“我想遵循这样的人生观度过人生，想秉持这样的思维方式经营企业，请你理解。”

员工也会回答：“领导，您将自己的思维方式强加给我们，不太好吧!”越是头脑聪明的员工，抵触情绪就越强烈。

“确实，遵循哪种思维方式是个人自由。但是，我们这家公司是秉持这样的理念开展经营的，如果想和我们一起干的话，就请你理解并接受。如果无法理解的话，你可以去找一家理解你思维方式的公司。”

我就这么说，拼命阐述自己的思维方式。当经营者和员工之间这种相互理解，彼此都想为对方尽力的企业文化形成之后，接下来经营者会有进一步的欲望，就是希望能有人（伙伴）同自己一起承担经营的责任，每个经营者都会这么想。

但是，如何培养具有经营者意识的人才呢?我在前作 《 阿米巴经营 》 中是这样表述的：

创业当初，我一个人直接指挥研发、生产、销售、管理等所有部门。生产现场有什么问题，我会立刻跑过去给出指示；为了得到订单，我会亲自拜访客户；对于客户投诉，我也要去第一线亲自应对。总之，我一个人必须扮演多种角色。

在这种极度忙碌的情况下，我甚至认真想过，如果能像孙悟空那样，拔下自己的毫毛，吹一口气，就能变出很多自己的分身，就实在太好了。我就只要命令他们说，“你去客户那里跑销售“ , “你去解决生产的问题“。这样的话，能帮我多大的忙啊！

问题不仅仅是忙碌。不管在哪个企业，经营者都是孤独的，作为领导者，必须做出最终决断并对此负责，所以，不安感总会萦绕心头。

我因为之前没有企业经营的经验，更是战战兢兢，打心底里希望出现与自己同甘共苦的伙伴，作为共同经营者一起担负经营的责任。

在公司规模小的时候，即使忙碌，经营者一个人还是能照看整个公司的。但是，随着公司发展壮大，一个人要兼顾制造、销售、研发等业务，就逐渐困难起来。

如果是一般的制造业企业，领导人可能就会对相关人员说，”你只要负责销售，我来管生产”，把制造部门和销售部门分开来。但即便如此，如果事业继续发展壮大，销售部门、生产部门等各个部门仅靠一个人也难去管好。

于是销售部门就会按地域划分组织，生产部门也是如此。如果想细究核算内容，就不能仅由一个负责人去管理整个部门。这样的话，就要考虑按照产品的品种或工序继续细分组织。

企业规模不断扩大，仅靠经营者和各部门的负责人已经不可能有效管理整个公司，这时候，只要将组织划分为独立核算的小单元，那么各个小单元的领导人就能准确把握所在小单元的经营情况。

而且，对于小单元的领导人而言，因为组织的人数少，所以就比较容易把控每天的工作进度，也便于管理工序。他们不需要特别高的管理能力和特别丰富的专业知识，就能把本部门管好。

这样一来，这个人的立场就发生了180°的变化，从“为获得一定的报酬而工作一定的时间”的立场，变成了“为支付员工的报酬，自己必须努力赚钱“的立场。

为了做到这一点，哪怕是牺牲个人利益，也会努力搞好经营。就这样，一起承担经营责任的共同经营者，就从部门领导人当中一个一个地涌现现出来。

由于开展了阿米巴经营，京瓷诞生了很多具备经营者意识的阿米巴长。从开展阿米巴经营到现在，京瓷的阿米巴长们把阿米巴经营得有声有色。

阿米巴经营的目的之一，就是将一般员工培养成为具有经营者意识的共同经营者。尽可能多地培养能和我一起经营企业的优秀伙伴，就是基于这个目的，我创立了阿米巴经营模式。作者 | 稻盛和夫    曹寓刚 译

本文摘自《阿米巴经营实践》，中国大百科全书出版社2018年5月出版，《阿米巴经营实践》是稻盛和夫继《阿米巴经营》10年后，再次动笔，详细解说阿米巴经营实践要领的全新力作。

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