别让画图成“画饼”，学习路径图开发的六个陷阱

想培养一个人，就让他开发学习路径图吧；想折磨一个人，就让他开发学习路径图吧。...





现在市面上的学习技术越来越多，复盘，萃取，行动学习，教练技术，学习路径图……并且每隔一段时间，就有新技术乃至新概念出现，让我们这群培训人眼花缭乱，网红技术热度还没冷却，新技术看起来更吸睛，买书的节奏都跟不上出书的步伐。

这其中当然不乏有市场炒作需求，迎合企业的焦虑心态，却也反映了一个基本事实：企业对于人才培养的需求已经发生了升级，从优质产品（好的培训资源，如课程）到配套的解决方案，单一的授课已经不能解决业务问题。

今天，《培训》杂志微信公众号特约作者徐一建就以流行的“学习路径图”为例，管中窥豹，来剖析如何让学习技术的应用更加理性。

学习路径图以加速职业技能成长为目标而设计的综合学习方案，是对员工在组织内学习成长过程的科学规划。

简单来说，员工来到企业，给他一张学习路径图看，就知道自己在这家企业的成长之路，比如岗位定位是什么，学习要求是什么，学习资源有哪些，学习频率及验收方式，为你的成长之路保驾护航。

总结起来，学习路径图的优点有以下5点：

• 缩短新员工的胜任周期，比起无人问津的野蛮式成长，少走弯路，学习目标更加聚焦；
• 标准化，不同部门的相同岗位，接收到的是同样的标准、资源，也容易形成共同业务语言；
• 学习路径图的开发过程，也是各部门资源拉通，加强相互了解的契机；
• 企业人力资源政策制定更加合理，对于选用育留都能形成输入；
• 是企业知识管理的重要基石。

看到这些好处，您是否也心动了呢？先不要急，如果只看到学习路径图的好处，却不能规避学习路径图开发的重重误区，也可能会让好事变坏事，画图成“画饼”，这就叫“未知其弊者，亦未能尽其利也”。

接下来，我就用自己的观察与经验，和您分享学习路径图开发的六个陷阱，希望可以给您以启发。

要做一件事，首先要思考的是这件事的目的与价值，然后判断这么做是不是最佳策略。

以下三种情况，不适合做学习路径图开发：想直接解决业务问题、未来岗位变化巨大、组织分工与流程不清、岗位可复制性较低。此外，想开发学习路径图，还要从三个维度进行评估，那就是价值性、复杂性、岗位数量，对于重要关键岗位（高价值、高收益）、容易操作（流程相对简单、有相关经验沉淀）、人员数量较多的岗位，可以优先考虑开发。开发学习路径图，不是编写九阴真经，过程中固然要精益求精，但是要寄希望于开发出完美的版本，流传后世，那就不现实了。

其实并不存在完美的学习路径图，原因有二——

• 业务环境时时刻刻在发生变化，对学习的需求也随之改变，比如有新客户、新市场出现，那么组织能力就可能会有新要求；
• 完美的学习路径图往往代表着投入的成本较高，且不利于后续的迭代。

在我看来，与其打造一款最优品，不如先打造一款MVP（最小可行化产品），然后快速迭代。

开发学习路径图，除了不要尽善尽美，也要力戒贪多求全，一定程度上的规模开发是有利于减少成本，形成规模效应的，比如在开发过程中，通用型的课程资源，可能在多张图中都是适用的，但如果陷入贪多求全，就容易使这项工作流于形式，甚至为了完成交付，开发出一大批粗制滥造。

每一张图的开发，其实都是团队智慧的成果，需要团队成员之间对于这个岗位有足够的了解，并且进行一次次的研讨、校准，当我们追求数量，忽略了开发的流程与细节时，输出质量可想而知。

开发学习路径图是一项团队工作，而不是一两个人的智慧成果。任何项目，如果在开始前，干系人没有达成共识，取得Sponer的支持，那么到最后就变成了自嗨自乐。

• 支持者1：高层领导者

要争取的第一个支持者，就是高层，高层代表着资源支持，经过他们的宣传倡导，这件工作就变成了政策风向，在开展这项工作时，组织者就有了“大势”。而要让高层支持，要让他看到愿景和收益，就是通过开展学习路径图工作，能给我们带来什么可以看见的收益，以及更加美好的未来。

• 支持者2：业务部门

要争取的第二个支持者，来自业务部门，其实开发学习路径图看起来只是一张图，但背后其实有很多工作要做。比如要进行工作任务的校准，不同部门之间的拉通协商，学习任务的确认，然后课程的开发，最后运营迭代，都需要许许多多的人力物力。

如果在一开始没有与业务部门达成共识，那么这项工作就成了劳民伤财的工作，哪怕一开始因为高层支持而不得不配合，也会在过程中拖延、敷衍，组织部门独木难支。

对于业务部门的争取，需要你足够了解业务，才能一针见血的提出问题，抓住痛点，否则哪怕业务部门配合你，你却拉不起节奏来，那也会引发业务部门的失望。

• 支持者3：该领域的专家

要争取的第三个支持者，那就是领域专家，这是一个群体，专家对于这个岗位无疑是最熟悉的，思考最多，也是资源最多的，同时也是我们在开发学习路径图过程中接触最多的，对于他们的争取，切忌要摆正位置，体现尊重。得道多助，失道寡助，当我们项目的干系人们都能够给我们倾力相助时，那工作就非常好开展了，并且当上下同欲的时候，也是效率最高，分歧最少的时候。

管理学上有这么一句话：不要做重复造轮子的工作。就是说对于一项工作，要评估他的性质，是属于创新，还是突破，还是传承优化，很多时候，企业的知识管理并不是没有基础，而是在发展过程中，宝贵的经验没有成体系的继承。

当我们开发一个岗位的学习路径图时，可以先看看我们有什么，这些资源都在哪里？如果可以提前把已经有的资料进行整理，可以极大的减少重新开发的时间与精力。比如说，项目的复盘资料，讲师与课程资源，前期已经做过的人才培养项目。

同时，对于学习路径图的开发环节管理可以比较粗放，重结果不重过程，重输出不重输入，重要求不重激励，重推进不重方法。

• 重结果不重过程

这是因为开发过程也是业务间形成共识，增强了解的重要纽带，能帮助我们更好的审视业务的运行，可能很多流程性的问题，在开发过程中暴露出来，对于我们的流程优化形成重要的依据。

我一直提倡，往往做事最能见人品，用什么样的态度去合作，其实也会获得什么样的反馈，这可是个了解业务，刷印象分的绝佳机会。

• 重输出不重输入

这指的是匆匆上马，却忽视了对前端的分析，并且当我们分析不足，只为了完成任务时，输出的质量也不会太高，甚至南辕北辙。

• 重要求不重激励

这是强调过程中每个人应尽的义务，却忽视了配套的激励措施。当做一件事的机会成本足够大时，再做这件事就缺乏动力了。激励并不是单纯的指金钱、物品，那些属于外在动机，最好的激励策略是内在动机激励为主，外在动机激励为辅；

• 重推进不重方法

比如存在重复开发，成员间缺乏沟通以及资源共享等情况发生。

学习路径图的开发，前端的规划设计固然重要，但是如果没有配套的运营策略，那么这张图就成了死图。

按照推进计划，只要愿意投入，我们终归能开发出学习路径图以及相关的资源来的，困难在于，如何去应用这张图，如果开发出来之后束之高阁，弃之不用，就变成了“库存”，而知识的库存比起产品的库存还要麻烦——让我们沉浸在已经完成的幻想中。

如何用，是在前端就要规划清楚的，即在开发过程中就要达成共识，有哪些可以应用的场景。比如新员工加入、调岗员工融入、在职员工能力提升，场景越清晰，用途越明确；或者说，以什么形式促进学习路径图的落地，开展集训还是组织宣贯，哪一些人需要参与，这些都是需要根据人员现状去考虑的。

谁来运营，即谁来负责这项工作的后续跟进；在哪运营，即学习路径图的内容在哪里集成，是企业网盘，还是线上学习平台，如何确保大家能找到，并且还不违反保密需求，权限如何管理。

如上就是我们的运营策略，包含了应用场景、落地验收方式、责任人、平台支持等要素。

另外就是在运营过程中缺乏资源的支撑，比如持续的课程开发、迭代，如何去进行讲师的激励，对于学习路径图的宣传费用等。

我们都知道，人才的成长有一个规律，那就是721法则，即人的成长，有10%来自于课堂的培训，20%来源于相互的经验分享与智慧碰撞，70%来源于在岗的实践。

如果把学习路径图的开发，当成课程的开发的话，那么对于在岗员工的培养，作用也不过是10%，我们要切实的分析岗位成长所必备的知识、技能、素养，而这些东西从哪里来，可以怎么获得，比如项目经理，除了要学习项目管理的知识，还要有项目的参与实践，完成的参与项目全流程。

另外一种形式单一，指的是只有学习路径设计，却缺乏岗位成长设计，学习一定是跟成长搭配的，甚至学习路径是员工成长路径的重要补充，只有清晰了自己发展的方向，员工才有动力围绕发展进行学习。

第三种形式单一，就是哪怕是开发出内容，也只停留在课程上。实际上，对于知识的加工是完全可行的，员工也不具备在各个场景都进行培训上课的条件，开发出的学习内容，可以开发知识手册，可以制作微课，可以做成视频，可以做成案例等等，这样比单纯的学习课程有用的多。

此外，对于人力资源的管理，是有逻辑主线的，各个模块（暂且从六大模块角度）之间并不分离，比如在招聘的时候，我们可以以学习路径图去查看候选人知识水平，从而判断对于现岗位的胜任能力，在绩效改进的时候，对于改进提升的方向更加清晰明确等。

以上，就是学习路径图开发的六个陷阱，希望各位对这项技术感兴趣的同仁，能够保持新技术应用的热情，也能规避一个个应用不当的大坑。

本质上来说，开发学习路径图，对于人的锻炼是巨大的，如果开发方式不当，也会打击人的积极性，影响品牌与口碑。

所以说，想培养一个人，就让他开发学习路径图吧；想折磨一个人，就让他开发学习路径图吧。本文来源于培训杂志微信公众号（ID：trainingmagazine），文章仅代表作者个人观点，不代表“培训杂志”立场。

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