宋志平最新演讲：不是管理不重要，而是经营更重要

做企业就是要边思考，边往前走，穿越迷思...

2021年3月20日，机械工业出版社华章公司与北京大学国家发展研究院共同举办2021企业战略落地论坛会上，经营制胜作者中国上市公司协会会长中国企业改革与发展研究会会长宋志平发表了精彩演讲

来源 | 华章管理（ID：hzbook_gl）

今天非常高兴来到这里跟大家交流，我想给大家讲三段话

01

从管理到经营

经营制胜这本书的一个核心观点，就是从管理到经营

其实，这是我近几年反复思考的一个观点，不仅给央企或大企业领导人讲过，还是我在清华五道口20182019年两年上课的一个核心内容为什么要从管理到经营？我是这样考虑的

从改革开放到现在，我们从最初短缺的工业时代已经进入一个过剩的新经济时代我们社会的主要矛盾发生了深刻的变化

我是过来人，1979年就开始工作，在大型企业做过技术员销售员，做过副厂长厂长副厂长做过7年，厂长做过10年，所以我是经历过管理热潮的那一代人

改革开放初期，我们的企业管理和西方差距很大，其实，西方也有同样的经历20世纪五六十年代，西方经历了管理热潮，日本后来在六七十年代也经历了管理热潮，我们在八九十年代经历了管理热潮在管理热潮的时候，我就是厂长所以，那个时候我经常去日本，学习日本的管理，从日本引入了管理十八法进行推广

但是时间过得很快，一晃40年过去了，今天中国的企业管理从全球来看可以说也不落后，尤其经过这些年的中外合资代工等，我们工厂的管理水平已经很高了

近几年，我又到日本的丰田德国的奔驰这些汽车企业去看，个人感觉我们自己的汽车企业在管理上跟它们差不多了



但是，现在有一个新的问题，就是什么都过剩了对今天的企业来讲，管理不是不重要，而是它不再是企业的一个主要矛盾

今天的主要矛盾是什么呢？那就是企业在面临着市场技术创新的不确定性时，要做出正确的选择，而我称这个选择为经营

现在西方语境里的management这个英文单词在中文语境下对应的应该是经营管理在中文语境里，我们的管理大多数时候还是眼睛向内，苦练内功，提高效率，针对的是这些东西而我们认为经营是要提高效益

所以，西方的management和东方的管理是不同的我喜欢把经营和管理分开，我认为我们今天很多企业面临的问题不再是传统的管理问题，即把成本降低，把质量做好，把服务做好其实，即使你做得都很好，如果你的选择不正确，你依然会失败，这不光是我们的认识

美国哈佛商学院克里斯坦森教授1997年写了一本书，叫创新者的窘境，当时就提出来，如果企业过于依赖于管理可能会衰败，也就是说，如果和创新失之交臂，我们就有可能失败

所以，我讲这个逻辑的道理是什么呢？那就是今天对很多企业来讲，主要领导人的主要精力应该上升到经营决策，就是对战略的选择对形势的判断，这方面是主要工作，而不要再像过去一样管来管去的不是管理不重要，而是经营更重要

管理怎么办呢？下移给部下就可以了，而主要的领导人得盯着变化也就是说，管理是正确地做事，经营是做正确的事

我在德国遇到德国前业主委员会的主席，这个业主委员会就相当于我们的中国企业家协会他80多岁了，我就问他：根据你80多年的人生经验，你觉得企业最重要的是什么？

他说了两句话：第一句话是，领导要做正确的事，要做正确的选择；第二句话是，部下们要正确地做事

所以，这既是一个经营题目，又是一个管理题目从经营层面来看，今天重要的事情是要做正确的事；而从管理层面来看，重要的是正确地做事如果把这两者联合起来，那就是我们今天的使命

这是我的第一段话

02

做一个有效的经营者

大家知道，德鲁克先生在20世纪60年代的时候写过一本书，叫卓有成效的管理者，提出了有效管理者的五个基本能力，第一个就是管理自己的时间，我今天在这里不再赘述，大家一看就知道

我今天也给大家提出一个问题，就是我们今天要做有效的经营者，对此，我提出了五项核心能力

1.正确的选择

今天我们讲新战略，讲到战略问题，其实，战略就是选择做什么不做什么

过去，我写的几本书里专门讲到：战略最重要的是目标设定，缺什么找什么，而不是有什么做什么其实，这正好也和瑞·达利欧写的那本原则比较契合，他所谓的做事的原则，就是先定目标，再看如何完成目标的问题，研究解决问题的方案，最后再去执行

所以，我们既要正确地选择业务，也要正确地选择人很多企业在选择业务的时候，选来选去来回变换，始终也没选到一个好的业务但是有的企业选好一个业务以后，就扎扎实实地一直做下去，不停地进行持续创新，做得就很好因而，选业务至关重要，选定了以后，就要一直把它做下去

选人和选业务哪个更重要？我说先人后事，再好的业务没有人做，这个业务也做不好，而且无法证明你的业务选择是否正确

所以，选人很重要选什么样的人呢？我说两点很简单的标准：

第一，要政治正确，德才兼备，以德为先为什么要选人格厚重，要选有德行的人？因为只有人格厚重才能使得事业长久，企业才能长久

第二，选专业主义者痴迷者睁开眼睛就想这件事，晚上睡着了，醒了还想这件事，非常痴迷

所以，选干部不要选万金油式的干部，什么都懂，而是要选非常专业，能把一件事情吃透的人，扎扎实实地去做，这样企业才可能做成功

2.有效的创新

不要都做高科技，其实，创新既有高科技，也有中科技，还有低科技，甚至零科技零科技是什么？零科技就是商业模式的创新，新的商业模式里没太多科技

德鲁克先生在1985年出版的创新与企业家精神那本书里提出了零科技商业模式的创新我觉得，这是非常重要的

但是，创新一定要有效，要有目的有目的的创新实际上可以减少创新风险的90%，因为大家都知道创新是有风险的，我们老讲不创新等死，创新找死这指的是盲目的创新

但是，不少企业创新很盲目，所以造成了很多的损失创新是有风险的，企业家的任务是什么呢？那就是要平移这些风险，减少这些风险

当年熊彼特先生讲企业家的时候，他说企业家是创新+冒险，这是1912年提出的，在工业时代早期，机会遍地，确实你敢冒险就可以像中国改革开放初期，你冒险就行，有胆商就行

但是到了1985年，德鲁克写创新与企业家精神一书的时候，他发现冒险不行了，他认为企业家应该要创新，创造财富，企业家的本能是有目的地寻找机遇同时，他还认为企业家的能力是来平移和减少风险

今天也一样，这个时代的企业家能力是什么？我们都在创新，你的创新失败了，我的创新成功了，我就成企业家了这就是为什么我今天总是讲有效的创新，这是企业家经营的一项核心能力

3. 发现价值，创造价值和绩效

对今天的企业家来讲，很重要的是企业必须得获利，或者企业必须得发现价值，并创造价值和绩效，这对企业来讲至关重要大家可能会说，这个我懂，做企业就是赚钱但是，你看有多少企业赚不到钱呢？

所以，发现价值创造价值和绩效，就是企业家的硬仗衡量这个企业家是不是优秀，最后还是回到了价值和绩效所以，这是有效经营者的一个核心能力

4.整合资源

我刚才讲的我们几乎每个行业现在都过剩比如，水泥这个行业过剩35%，我再搞一个硕大无比的水泥厂，有没有必要？

所以，我们要整合它当今世界大企业几乎无一例外不是靠联合重组整合起来的，所以今天考验企业家的不见得是创造资源的能力，而是整合资源的能力

5.共享机制

今天，我们社会中的大问题是什么？那就是两极分化虽然我们的经济那么好，但是大家隐隐约约地感到两极分化，怎么办？我们非常赞赏那些企业英雄，但是这些钱财富究竟该怎么分配？这可能变成一个核心问题

怎么解决呢？过去我们吃大锅饭，搞平均主义，造成了效率的降低，公平但没效率我们现在讲究了效率，但是出现了公平问题，有没有一个解决方案呢？我觉得在企业这种微观层面，我们可以用机制这一方法来解决它

什么叫机制？就是企业效益和员工利益之间的正相关关系，这就是机制

所以，我们今天说的人力资源人力资本其实也是资本，应该和金融资本一样进行分配，这就是机制的原理有了机制，财富就可以更科学地进行分配，就会创造大量的中产阶层，就会逐渐消除两极分化，同时既坚持了效率优先，又兼顾了公平我们都可以做到，所以我主张今天企业应该大力开展共享机制

过去企业的目标是什么？

20世纪70年代，美国大企业俱乐部就讲，让投资者和股东利益最大化；90年代，他们开会重申了这个原则我们中国企业也是这样想的，也是这样做的，要股东利益最大化

但是直到最近这几年，美国大企业俱乐部开会说，这有问题，企业应该照顾到相关者的共同利益，企业的目的应该是让社会更加美好

也就是说，利益不一定都要让股东分去，应该拿出一部分给一些有能力有贡献为大家付出的劳动者，我觉得这个很重要的

晋商，也就是清朝的山西商人，他们是怎么分配的呢？

他们到年底的时候，东家利润分红50%，另外的50%中由掌柜账房先生分25%，伙计们分25%这不是工资和奖金，而是最终的年底分红大家去看，在清代的时候，晋商的机制就很好

我去华为和国企万华，这些好的企业都是因为它们有非常好的内部机制所以，它们才发展得很快

所以，我认为今天一个有效的经营者，也得有这种先进的分配机制或方式和这种分配的理念这是我的第二段话，就是做有效的经营者

03

我为什么要写书？

读我的书大家会得到什么？

我估计每个人脑子都在想，宋总干嘛要写书？他不是做企业的嘛？央企领导人，写书而且写了那么多本到今天加上这一本，我一共写了17本书，有几本我觉得写得还可以

第一本是中信出版的经营方略，那本书是我这么多年来的一个记录，是在我1000万字记录里边淘出来的35万字，没有经过修改，就原汁原味地放在了那儿

所以，那本书就是我经营的素材，这么多年我都做了什么，是怎么想的有些人喜欢这本书

第二本书是在财富出版社出的问道管理，是中国政法大学商学院管理系主任带着5个EMBA学生，每个礼拜天来找我，就问问题，用了五个礼拜天，30来个小时，问了508个问题这本书也是原汁原味的，先是录音下来，然后整理出来，就出版了大家可以看，那本书也是很现实的一本书

第三本书就是去年1月份机械工业出版社出版的企业迷思，这是我2015～2017年三年时间里给北大光华管理学院讲课的核心内容

其实，我在北大是两个学院的教授，他们规定做一个学院就行了，但是我在他们那儿做了两个，一个是姚洋院长的国发院下面的商学院教授，另一个是光华管理学院教授

实际上，我从1994年开始就给清华北大讲课，因为当时的大企业很少我那时是北新建材总厂的厂长，也读过MBA，他们把我请去给他们当老师，没想到一当就当了25年前年年底清华白老师说，宋总在清华给我们讲了25年的课，好像我们在座的25年教龄的人都不多吧，我们也奖励一下宋总所以，他们给了我一个杰出贡献奖

从2015～2017年这三年我讲了一个什么东西呢？讲的题目叫穿越迷思做企业，主要是讲在做企业过程中经常有一些困惑比如说，今天讨论的多元化专业化，高科技中科技低科技等

实际上，我经常在脑子里想这些事情，这都构成我的迷思做企业恰恰就是要边思考，边往前走，穿越迷思所以，我当时讲了100个故事，100个观点，20对迷思，给大家讲了三年课

机械工业出版社把这个整理出来，就是去年出的企业迷思优点是它很真实，缺点是我个人实践的局限性

经营制胜这本书是我在清华五道口给他们的企业博士们讲的课，是2018和2019两年给他们讲课的记录记录下来以后，交给了机械工业出版社我想机械工业出版社很难出这本书，因为就是原汁原味的记录

机械工业出版社水平很高，他们说宋总，这本书是不是要重构一下？我想什么叫重构呢？也就是把这本书真正地写得像本书的样子，不然就像宋总的一个讲稿一直讲下来，我说可以所以，机械工业出版社吴亚军等几位年轻的编辑把它重构了一下，加上小标题，进行整理，有的再精准一下，查一查有关资料，就形成了今天的这本书



我常讲，我哪里会写书？我不是在这儿谦虚一把，这是我的心里话

大家想想，我做企业，做两家央企，还要去写书所以，我的书大部分是我的经营和管理体会经验，甚至教训，是对过去总结和归纳而已我写的书不是写出来的，是做出来的，都是我自己经历过的我自己思考过的因此，我才给大家讲，然后再把它归纳起来，这就是我的那些书

大家有时问，宋总写了那么多本书，是不是有很多稿费？

我说其实也不是，我做了18年一把手的央企领导人，在那个岁月里，我的稿费都扶了贫我有一个扶贫基金的账号，我把钱打到那个账号上去年我退休了，稿费是打到了武汉协和医院，支持他们抗疫

所以，我写书不是要挣稿费那写书干嘛？多费劲我有一个目的，就是把我们这些企业和我们这些经历写出来，给我们年轻的一代，让他们去读，给他们插上路标我们过去一些失误，我们走过的一些路，我想让他们知道我们曾经在什么地方出过问题，该怎么走，就像路标一样路标是怎么做的呢？那就是前人走路的时候给你插上的

我的一个老领导陈清泰，过去是国务院发展研究中心的书记，他说志平，你要写书，不能让我们的企业家总是从零开始你看西方大企业家都写了很多书，咱们的企业家自己也动动手，动动笔这是陈先生十几年前跟我说的，我这个人比较认真，我想他说得对，所以就要做我希望能给大家插上这些路标，也是很有意义的

有时候年轻人说，宋总，我挺喜欢读你的书我想跟他们说，我的书你读了，其实不能保证你成功；读了就可以像宋总一样做两个世界500强，当然，也不见得非要做世界500强我说读我的书有一个好处，你可以少犯错误

有人说我的书，与其说是我的经验，不如说是我的教训我在书里边很多观点体会，其实都是我过去犯过的错误我铭心刻骨的一些东西才愿意给大家讲，讲了以后，你们就别再犯这个错误了

大家看苏世民，就是黑石的创始人写的一本书，非常明确的主题：我的经验与教训

所以，我想我的书也是我的经验与教训，甚至教训大于经验有些人感兴趣，说宋总你什么时候写书？其实，我是个读书人，大部分读书是晚上十点钟到十二点钟所以机械工业出版社华章分社出的那些经管书，我大部分都读过，或者阅览过

什么时候写这些东西呢？早晨，因为早晨清醒的时候我会思考这些，写书写文章晚上一般不写，如果写，也要很晚了才写，十二点以后我可能会写，我能够深度思考的时候才可能去写东西

我平时特别地忙，大家知道我过去管过两个世界500强，管一个已经压力很大了，有人说宋总，你是怎么管两个世界500强的？是不是有特别的能力？我说没有，我管两个世界500强是你们平时用8小时工作，我每天用16个小时工作，我只不过比大家多用了一倍的时间而已，我没有特别的能力，只能是投入时间去做这个情况下，我还要花一些时间去读书，再去写作，确确实实也是很忙碌的

所以，我有个格言一直鼓舞着我，叫忙的蜜蜂没有悲哀的时间就是我们很忙而不去想别的了，忙来忙去地这样做

我今天就跟大家讲讲我这三段话，谢谢大家！



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