101HR 专访长虹HRD董宏将:集团与子公司管理赋权与赋能并举,寓服务于管控

 

个人简介:

四川长虹电子控股集团有限公司人力资源部负责人

电子科技大学工商管理硕士

高级人力资源管理师

至今已从事专业HR工作10余年,在企业人力资源管理方面具有丰富的理论基础和实战经验,曾担任电子科技大学MBA职业导师西南科技大学毕业生就业指导导师绵阳市创业导师,绵阳市第十批有突出贡献的中青年拔尖人才
中国共有34个省级行政区,市场需求广阔,企业跨地区经营,开设多个子公司成为常态对于集团化企业而言,总部与旗下子公司事业部之间的权力关系处理是一大核心痛点管理过于严苛可能带来体制僵化的问题,管理过于宽松可能面临失控的风险公司如何踩准严宽之间的平衡点,成为有效管理子公司的必备前提

本期我们请到长虹集团的人力资源部负责人董宏将总监,分享他在长虹集团多年来的组织管理经验长虹集团旗下拥有四川长虹长虹美菱长虹华意长虹佳华四家上市公司,业务范围涵盖军工电子信息家电IT通信等长虹集团结构的多元程度,在集团企业中具有代表性,本次分享对许多正在走上集团化管理,或者将要走上集团化管理的企业具有典型参考意义
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集团企业赋权尺度:

法无禁止即可为,法无授权不可为

Q: 长虹集团创企多年,企业规模一直在发展壮大,请问企业如何保持集团母子公司之间的有效管理?

A:一句话总结长虹集团和子公司管理原则:法无禁止即可为,法无授权不可为

在集团企业中分层治理是一个必然的选择以长虹为例,下属产业包括制造业和服务业两大板块,每个版块又有细分,结构多元授权的核心在于授权清晰和权责力匹配,识人用人考核激励放权给业务单元华为有句话很流行,让听见炮火的人决策让听得见炮火的呼唤炮火,就是授权的最佳体现

放而不管山头林立,诸侯割据,集团文化荡然无存管而不放,会导致体质僵化,裹足不前什么该管,什么该放?董宏将总监对法无禁止即可为,法无授权皆不可为进行了财权人权业务权三个维度的阐释



长虹集团作为跨产业的大型企业集团,实行了事业群矩阵式+流程制相结合 的混合管理模式,集团总部负责管大局管核心,作为投资中心,重点职责是定方向(战略与愿景)定规则(管控模式)理思想(企业文化)带队伍(核心人才梯队建设);BG(Business Group,事业群)负责基于授权实施管理,作为战略管控中心,重点职责是重激励(内部分配)管协同(内部配合);BU作为经营中心,重点职责是搞经营(业务推动)强执行(效益优先)

在三级管控的分级授权体系下,长虹坚持各司其职各行其是,充分授权子业务单元

财权就是子公司经费管理的自由裁量权只要在全面预算范围内,业务单元所有费用都由业务单元负责人自主管控业务单元既包括子公司,也包括平台部门

传统的人力资源管理会关注和管控工资总额,长虹集团关注工资总额与效益的挂钩情况,监督工资预算制度的履行情况比如子公司今年工资总额是5千万,明年想要1个亿,这也没问题人力资源讲究用增量做激励,只要子公司效益大幅度增长且超出工资总额的增长幅度,员工收入水平增长合理

长虹工资总额管控规则坚持两低于原则,即:工资总额的增长低于经济效益的增长, 职工平均工资的增长低于劳动生产率增长,在这个范围内的预算由业务单元负责人自由支配员工薪酬水平要与行业区域匹配,人员层次结构也要处理合理状态

人权就是内部干部的任免权人员使用的调配权每个业务单元负责人(子公司负责人)可以决定本单位内部哪些人提升哪些人降职和业务单元负责人平级的人员的评级和任免,上升到更高层面甚至集团公司层面来评判比如子公司董事长总经理以及同级别的高级技术人员的任免激励,由集团公司提名薪酬与考核委员会负责

业务权就是经营管理的自主权经营策略制定营销资源分配年度计划开展日常活动的管理都是子公司负责人的职权范围业务相关的招聘培训考核激励奖金发放,都放权给子公司,但子公司必须按照集团的制度行使职权

集团公司的核心职责之一就是定规则,制度就是管理红线,公司没有授权的行为公司明令禁止的行为都不能做,全集团子业务单元都要按照集团总部制定的总纲要行使自己的权力充分放权的情况下,集团也有相应的考核机制除了考核利润率经营规模,集团公司还要考核和关注净资产收益率的贡献现金流的贡献,以及团队培养的贡献单位协同等等内容
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集团企业的管理基础:

授权体系清晰,管理过程可视化

Q:集团企业如何监测子公司的制定合规性?如何制定与时俱进的制度?

A:集团除了制定严格的权责制度,还有一系列监督体系,来保证制度的实施长虹集团的管理基础总结为一句话授权体系清晰,管理过程可视化集团的监督体系涵盖财务审计合规风控纪检五位一体,其中财务和审计贯穿到底,集团直接委派子业务单位的财务负责人审计负责人

当然,一套制度管所有也不现实,总部制度规范会根据实际情况不断优化也会与BGBU做好及时的沟通与协调,我们称为即时服务与监督,体系持续优化总部为业务单位做好服务充分履行监督职权畅通反馈机制,即时完善监督与管控体系对制度有意见,大家可以沟通,制度可以优化,但必须有制度有原则,下属单位必须要执行孙子兵法说得好将听吾计,用之必胜,留之;将不听吾计,用之必败,去之
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集团企业的服务模式:

4大赋能结构,促进子公司发展

Q:集团如何为子公司赋能,才能帮助业务单位的成长发展?

A:按照长虹的管理逻辑,总部为子公司提供多样化的赋能服务,总结为4个方面:机制赋能组织赋能帮扶赋能专业赋能既是服务,也是赋能,帮助子业务单位成长,从而实现集团整体力量壮大



(一)机制赋能 

机制赋能是指制定各种制度保证整个集团的运行不出现差错,包含4个方向:

1授权体系

2监测预警与改进机制

3市场交易化机制

所有业务单元之间实行市场采买制,研发部门的定价高了,营销部门可以不选,转而选择第三方供应商营销部门给的价格低了,研发部门也可以不接受倒逼双方都按照市场的原则来,研发倒逼生产,生产倒逼采购,层层递进,协同带动整条产业链的业务单位健全发展业务单元对内部的管控,既有矩阵式管理,也有流程式的管理只有这样,才有市场交易化的可能性

4经营分析会沟通机制

经营分析会既是沟通机制,也是协同机制,更是一种监督与预警机制,通过把各事业群业务单元以及前中后台拉在一起,通过分析会的方式来沟通解决问题

(二)组织赋能 

在组织层面上,集团为每个业务单元配备必要的支撑平台,非必要平台,子业务单位共享总部强大的资源,共享总部健全的体系,专业的法务平台研发平台人力资源平台等

(三)帮扶赋能 

对创立初期的业务单位,总部会进行教练式帮扶比如一个项目组要孵化成公司,在孵化阶段,总部会提供招聘法务财务等各个板块的详尽帮扶业务单位成熟以后,再独立运作

(四)专业赋能 

专业赋能也叫工具赋能,又叫技术赋能总部提供IT数据分析工具,专家资源和咨询服务,帮助业务单位的技术提升业务单位需要OA系统,总部就帮忙搭建一个OA系统;需要尽职调查,总部就帮忙尽职调查;总部提供类似第三方顾问公司一样的服务

总公司与子公司的不同管理权限的界定决定了不同的管控方式,不管是全面管理模式全面放权模式还是战略型模式,需要结合企业的具体实践,进行综合性的判断

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相对传统的单体企业人力资源管理,集团公司人力资源管理更加独特和复杂从管理任务的数量上看,集团公司人力资源管理不仅要对总部进行管理,同时还要对众多下属子公司的系统进行设计调控董宏将总监的分享是长虹多年宝贵实践经验的有效沉淀,展示了健全的管理体系

在未来企业集团成长中,人力资源管理是急需重视的问题,只有人力资源合理配置,授权严宽平衡,让专业人才匹配地应用在各自擅长的岗位中,才能发挥他们的重要作用

采访/胡黎黎

撰文/董镜羽

设计/连雪莹


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