薪酬绩效之痛: 如何解决企业核心人员的流失问题

 

摘要核心人员的流失会给企业带来巨大的损失,人员流失的原因有很多种,其中最主要的一个原因是对薪酬绩效制...



摘要

核心人员的流失会给企业带来巨大的损失,人员流失的原因有很多种,其中最主要的一个原因是对薪酬绩效制度的不满。本文会从一个案例出发介绍,对应此种情况,该如何进行薪酬绩效制度设置。

案例介绍

A公司成立于1999年,从事软件技术研发和销售。目前居于行业前五名的地位。该公司研发人员的待遇由基本工资和提成奖金组成。基本工资偏低,老员工和新员工之间工资差距比较小。在奖金方面,按照研发人员个人开发出来的产品销售后毛利的一定百分比进行提成奖励。公司成立前几年,因为行业竞争不太激烈,产品毛利率比较高,奖金金额比较客观。随着近几年竞争越来越激烈,同行纷纷提高工资待遇吸引优秀人才,A公司管理层也不断引进人才。但同时,公司内有经验的人才却纷纷流失。

该行业龙头企业对研发人员也同样采取毛利提成制度,并取得巨大成功,所以A企业坚信以产品毛利的一定比例对研发人员进行提成激励的制度是合理的,不能改,否则担心员工的研发活动会不以市场为导向。同时,公司管理层发现研发部的问题越来越严重。研发人员只是对自己开发的产品负责;老员工不愿意共享经验;开发难度大销售量小的产品也没有人开发;新的开发人员来了没人带,等等。

为了激励研发人员开发公司战略产品和难度大的产品,管理层对重点新产品开发项目进行评估“定价”,产品开发成功后按照“定价”进行奖励。反之,如果开发不成功,根据定价的一定比例进行处罚。但是政策实施后,不但没有提高新产品开发速度,研发人员反倒越来越害怕开发新产品了。

基于绩效和薪酬管理的原因分析

为什么制度的实施结果和管理层的期望背道而驰呢?问题究竟出在哪里?提成发放涉及到员工绩效评估和企业的薪酬管理制度,本文从这两个方面对案例进行分析。

01

缺乏完善的绩效管理体系,没有给员工设立明确的绩效目标。

虽然该案例中只讲到了研发人员,可事实上在企业中通常是由于整体绩效体系不完善导致出现的种种问题。A公司的宣传导向是“做出来的产品卖得多就奖励得多,没有上限,没有做出来是你没有本事”,这样的制度导向没有给员工设计一条清晰的职业发展通道,而将这个责任推卸给员工。员工能感受到的仅仅是工作成果和金钱奖励的挂钩,并且这种挂钩的方式还存在诸多不公平因素。公司分配好的项目给谁,便成了关键问题。一是分配会产生不公平性,二是结果会产生收入的差距,但不能体现能力的差异。

02

薪酬体系不能体现内部公平性和外部竞争性。

(1)知识型员工更愿意接受稳定的薪酬制度,而不是大起大落的浮动薪酬制度,但一视同仁的薪资制度是不利于体现内部的公平性的。也就是说,在可以选择的情况下,知识型倾向于选择稳定但也许不是最高的稳定工资企业。在低工资加提成奖金的薪酬制度下,员工对提成奖金非常关注,如果提成奖金设计不合理,会导致员工的不满。提成很低的员工怨声载道,认为自己命运不公,希望开发另外提成更高的产品,或公开宣称只要合同期一到就离职。这样的薪酬制度不但没有起到激励作用,还不利于建立良好的企业文化。比如,员工之间形成不好的竞争习惯,部分员工为了维持自己的高提成,故意保守秘密,构建自己所开发产品的“进入壁垒”。

(2)如果研发人员感觉自身价值被低估并且不公平,很难全身心投入工作,流动性会加大。A公司在研发人员的投入上除基本工资外没有明确的预算,而只有在公司取得足够毛利的情况下,投入(提成奖金)才有保障。因为A公司的基本工资不具备吸引力,并缺乏规范的薪酬管理体系,使得新员工和老员工的基本工资收入相差不大。当员工技术水平达到一定程度以后,通过和其它企业薪酬的对比,感觉到工资水平的差距,就会离开。

03

激励制度设置不合理,要保证努力和报酬之间存在直接关系。

对于基层研发人员,无法决定要进行的项目,更不能决定所开发产品的销售毛利。对公司管理层和产品经理(负责整个产品的生命周期管理),可以将产品的总毛利作为考核的主要指标,但作为唯一指标来决定只负责研发工作的研发人员提成奖金就太片面了。对知识员工激励,尤其是对研发人员的激励,应当以奖励为主。A公司在制订重点新产品的奖励政策时,对开发失败要扣除研发人员的奖金,这样显然会抑制研发人员的创新和冒险,以为这些活动都是有风险的。惩罚制度进一步鼓励研发人员避开难度大和开发风险大的产品的开发。



易才贝格基于该问题的解决思路
1


进行完善薪酬体系的建立。在体现内部公平性和外部竞争性的基础上,按照岗位责任、个人能力、绩效表现和公司支付能力进行付酬。
2
建立完善的绩效管理体系,梳理企业的战略目标并分解至每名员工,周期性进行绩效沟通并跟进改善。
3
平衡企业的长、短期激励,对核心骨干人员对核心和骨干研发人员实施股权激励,根据其能力、素质和等因素分配/认购一定额度的公司分红权/股权,使其收入和公司利益相结合,起到长期激励的作用。
对于薪酬、绩效体系建立的工作流程,易才贝格的咨询师提供了以下内容供各位HR同仁参考:

一、调研与诊断(资料收集、问卷调查、内部访谈、外部薪酬数据调研),该阶段结束之后生成诊断报告。

二、基础工作梳理(企业战略澄清、内部岗位梳理、岗位价值评估)

三、薪酬制度设计(薪酬对标、薪酬预算、薪酬结构等级制度、薪酬管理制度、过渡期方案/宽带薪酬制与岗位等级制等)

四、个人绩效合同签订(绩效指标分解及提取、企业指标库建立、绩效制度制定、绩效辅导)

五、方案实施与跟进(数据追踪、绩效沟通、效果评估)

企业内部如果需要进行薪酬、绩效调整,在调整之前有大量的基础工作需要进行,比如需要进行内部职位序列梳理,企业战略目标明确,岗位说明书等。薪酬绩效体系不是空中楼阁,如果抛开现状仅去进行方案设计,很有可能因为不贴合实际而失败。

并且,人力资源各模块是有机的整体,各模块之间互相联系,不可能割裂开单独操作,在进行了完善的薪酬等级制度之后,针对员工薪酬晋升是否需要进行系统人才培养体系的建设?员工目前的能力是否与岗位足够匹配?这些都是人力资源负责人应该去考虑的问题。针对以上问题,我们也会有文章陆续介绍方法。

易才贝格的薪酬绩效体系建设模型


通过薪酬体系建设,帮助企业实现:

1、提升企业内部薪酬公平性和外部竞争力,提高员工薪酬满意度。

2、综合企业长短期激励,留住核心人才。

3、合理付酬,提高企业人工成本回报率。
易才贝格的绩效体系建设



通过绩效体系建设,帮助企业实现:

1、改善企业内部“绩效平均主义”的情况,进而提高企业绩效。

2、完善的绩效考核管理区分绩优与普通员工,帮助企业进行人才识别。

3、通过战略分解至各岗位,推动企业战略目标达成。

合理的薪酬绩效制度,能更好的帮助企业留住核心员工,提高企业效率,并最终实现企业战略目标达成!




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