福特前CEO穆拉利：组织变革时企业文化不是罪魁祸首

当组织陷入大麻烦时，修复企业文化真是最佳良药？...



By Jay W. Lorsch & Emily McTague

《哈佛商业评论》2016年4月

一旦发生问题，所有企业的眼睛都盯着企业文化，认为文化是所有问题产生的原因及治疗的方法。

然而，我们曾采访过多位现任或者前任的CEO，他们都曾领导企业渡过重大的变革。他们认为，企业文化并不是变革的首要重点。相反，在他们的经验中，为了应对业务挑战制定新的流程架构,比如重塑一个商业模式,这种组织变革时所产生的文化变革，才算是真正的文化变革。

背景介绍  

2006年，当Alan Mulally接手福特的时候，福特正濒临破产，刚失去了自1990年以来的近25%的市场份额。作为曾经把波音公司从低迷时期拯救回来的Alan Mulally，在这种危机情况下，他依然能够果断地做出决策和行动来应对。

在2006年福特的第一次财务会议上，公司已经有几个月的资金周转困难。2014年，当他离开的时候，福特的报告连续五年盈利，股票价格大幅上涨。业务挑战：

将福特这个全球制造商从破产边缘拉回来

杠杆拉动：

提高各职能单元高管们的协作，简化业务流程

文化变革：

从防御、隔阂转变成为合作，连接业务




突破1：业务分享

借鉴Mulally在波音公司的经验，他建立起了定期会议制度，让不同级别的高管团队在一起分享更新各自业务单元的信息。他们使用彩色编码系统（绿色是好的，黄色是谨慎的，红色是有困难的）。通过这样的方式，在各种行动中迅速、全面地评估福特的总体绩效。在公司问题最多的时期，集团管理层每天都要进行会议。Mulally希望在问题变得棘手之前，便能够通过会议认清问题，鼓励高管们分享想法、相互支持。他也希望以此培养每个人的责任感，管理者们必须分享他们的问题、进展以及解决方案。






突破2：“一个福特”战略

为了整合福特在世界各地的业务单元，Mulally还推出了“一个福特”战略，避免资源浪费，简化流程。他鼓励福特全球高管们在制造、营销和产品开发上相互协作、简化流程。所有的高管像一个团队一样公开工作，这种方式也让Mulally更容易地确定各品牌的绩效。他卖掉了几个福特的豪华汽车品牌，专注于生产规模较小、节能的汽车，包括福特嘉年华和福克斯，因为这些品牌有更多发展的潜能。由此，福特回到了它最初的使命，为大众生产高品质的汽车。






突破3：公开透明

开始时，高官们害怕谈论问题，担心同事们会针对任何漏洞进行攻击。前几次会议中，所有的图表都是绿色的，Mulally反问到，“去年我们损失了十亿美元，你们告诉我这其中没有任何问题吗？”最后，少数高管开始公开透明地坦言自己遇到的问题和进展（其中一位是即将接替Mulally的CEO之位的Mark Fields）。他们开始意识到坦诚让他们团结在一起，并更快地找到解决方案。

文化是一种结果，而不是事情的原因或者固定的解决方法。组织是一个复杂的系统，它会受到很多连锁反应的影响。正如Mulally的这场变革，文化并非罪魁祸首和解决问题的根源。然而，在这场变革过程中，文化也在不断地变革进化……

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