从亏损568万到营收80亿，无印良品的“无印神话”！

无印良品曾在10多年前面临生存危机，2001年亏损达数568万元人民币，日本当时一度盛传“无印良品不行了”的...





无印良品曾在10多年前面临生存危机，2001年亏损达数568万元人民币，日本当时一度盛传“无印良品不行了”的说法。直到第三任社长松井忠三上任后，开始改革，并在两年内扭亏为盈，在2005年创下营收约80.1亿元人民币的最佳纪录。

处理大量不良库存：首先， 带着那些厂家、制造商一起去看那些用心做出来的商品全部被烧掉，目的是要让他们了解，如果不能做出真正好的产品，这些东西对于消费者来讲，都是废品。用现场的感觉去刺激厂商，跟无印良品一起来进行一次从头到尾的改革。

关掉10%的店铺：关店铺并不是要解雇员工，解雇员工并不能给公司带来真正的改革，而是要改变公司的构造。以上两条举措获得了非常好的成效，但是这些有可能并不是公司危机真正的原因，根本问题还在于企业文化。



构建新功能体系：无印良品当时和全世界很多设计师合作， 在服装方面与山本耀司合作（世界时装日本浪潮的设计师和新掌门人）。山本耀司参与到设计之后第二年，服装在产品市场端的反应一下子就非常明显，消费者很喜欢我们的产品。构建研发、设计、企划一体的新功能体系。



明确开店销售标准：当时销售端也有非常严重的问题，开十家新店，可能只有两家店能达到目标盈利，发现当时开店判断的基准非常模糊，没有定量化的评判。在建立这样定量化的标准之后，结果非常明显，导入标准的新店的成功率达到了90%以上，开10家店，9家店会盈利。

运营成本降至30%：举个例子，无印良品的店铺有很多货架，当时很多的工具都是在日本生产，成本非常高。当时就把很多的道具和设备的生产拿到中国去做配件，然后拿到无印良品店里面自己组装，一下子把这个成本削减了40%以上。



全员参与更新员工手册：无印良品之前店面多，常常出现相同问题重复浪费人力与时间的情况，后来在公司的内部网上，做了一个员工内部提案的平台，一线的任何员工，店长也好，店员也好，都可以通过平台一起完善一个工作手册，手册内容与店面执行内容相关。

完整系统的教育体系：无印良品的员工在公司里面受到的培训分三个构成：10%是工作手册学习的占比，是基准，最简单基础的事；80%是通过在公司岗位上的培训；最后10%就是对员工的专门培训，公司内部培训课程，这三部分构成了无印良品对员工的教育。

就是这样前社长，这7招，将进入颓势的无印良品扭亏为盈，创造了“无印神话”！无印良品不是名牌。无印良品不会使用商品宣扬个性或流行，也不会将名牌所聚集的人气反映在商品价格上。无印良品一直是从展望全球化消费的未来这一视角出发来创造孕育商品的。



无印良品的商品具有简洁的特征，这就是由极为合理的生产工序所制造的简洁性，不是出于极简主义的风格而刻意为之的，近似于“空的容器”一样的商品。正因为它是单纯且空白的，才能容纳所有人的想法，终极的自由由此应运而生。



无印良品绝不与上述任何一种商品群为伍，最初便以无设计No design为宗旨，但同时认识到创造性的简化与优质产品并没有直接联系。于是，一边摸索着最合适的材料和制造方法，以及相应的形式，无印良品将目标指向以“素”为宗旨的终极设计。日前，无印良品母公司公布了2015财年业绩：全年销售额为3075亿日元，增长18%，其中包括中国内地、中国香港、中国台湾和韩国在内的东亚市场销售额达到830亿日元，增长高达47.2%。而且在营业利润方面，东亚市场实现了翻番，达到172亿日元，首次超过其本土市场的170亿日元。

去年，无印良品在中国市场保持了扩张策略，新开了33家门店，其中12月在上海开出了在国内最大的旗舰店。同时，逐步缩小无印良品在国内与其本土的价差。



整体而言，无印良品同款商品，在日本本土是在中国国内的5-6折，对多数国内消费者而言，整体定价仍显偏高，去年以来，无印良品分五次对在国内销售的不同品类商品进行调价，降幅在20%左右。这些措施都对吸引国内消费者起到了一定作用。

随着越来越多品牌的加入，如今生活方式领域的竞争也开始趋于激烈。

良品计画上财年收入虽有18.2%的增幅至3075.32亿日元，但该公司四季度收入增长全年出现最低，仅录得15.8%。同时，无印良品最为依赖的中国市场，去年四个季度同店销售增幅依次为38.6%、22.6%、15.9%、9.7%，环比减速明显，且在今年首季度已跌至个位数。

无印良品的定位存在发展瓶颈，同时设计师品牌崛起、快时尚品牌大举入侵、海淘兴起，原本属于无印良品的消费者被分流。国际品牌初入中国会抬高身价，逐渐缩小价差。比起调价，更应进行战略性调整。

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