法兰泰克卓越绩效管理，帮助战略落地！

我们运用OTPB工具：O代表目标（Objectives），T代表策略（Tactics），P代表计划（Plan），B代表预算（Budget），帮助实现目标。有了年度目标后，最重要的就是实现目标，如果无法强有力的执行，那目标便是纸上谈兵了。...







分享人：金红萍 法兰泰克重工股份有限公司.董事长（杨三角实践优秀企业） 

凭借先进的设计理念、丰富的行业经验和以客户为管理中心的运营体系，为客户提供安全、高可靠性、性能优良、高性价比的物料搬运解决方案，并通过强大的技术支持中心，全国20多个销售服务网络，为客户提供更优质的服务。

经过十多年的发展，法兰泰克重工产品广泛应用于装备制造、造纸、能源电力、船舶汽车、金属加工、冶金、航空航天等领域，已经成长为中国欧式起重机的领导品牌。法兰泰克一直坚持高品质和客户至上的理念，坚持国际化策略，产品出口欧美、东南亚、南美、非洲等地区，获得客户的高度认可。

企业成功=战略X组织能力 企业要获得成功，必须战略先行！没有正确的战略，不管你再努力，再有能力，最终可能到达的目的地是不对的。所以对企业来说，花时间收集信息、收集数据、组织研讨，在企业内部达成战略目标共识的过程和结果都是非常的重要。

我们公司每年1月进行战略研讨会，主要是因为这时候，我们已经掌握了上一年度的所有数据、并且对新一年的政治和经济环境有更清晰的了解和判断，战略研讨会中，我们通过群策群力分析宏观经济、行业和竞争对手，剖析自己，确定适合公司的战略方向，同时在确定战略方向后，对重要的衡量指标进行探讨和确认。

战略研讨会上，我认为一定不能人云亦云、或是制订一套放之四海而皆准的战略，而是一定要根据自己的优劣势和组织能力确定最合适自己的战略方向。战略方向关于公司未来的资源配置（资金、人力、时间等），必须是能够打造出公司未来的核心竞争优势、能够为客户创造价值的方向。

我记得从中欧毕业后，有同学开玩笑说“读完中欧之后，人人必言战略，但看到真正改变公司的没几个。” 我通过这几年对战略方向的探讨，以及通过体系保证其执行，我深刻地认识到战略对于一个公司的必要性和重要性，关键是作为公司的领导者，有没有从内心真正认同这个方向，并愿意为之不断努力、坚持和打造。这其实与建设企业文化类似，不是贴在墙上、挂在嘴上的，而是真正将战略方向盘旋在脑中，每天督促自己为此方向努力进步。

三年战略规划为公司的发展和努力指明了方向，明确告诉员工：公司为谁服务？公司要去向哪里？公司未来在行业中的地位？为使战略落地，我们要花时间去制定每年的年度目标，实现目标才能让我们的梦想落地。年度目标分为定量和定性两个目标，在假设合理的情况下，尽量把定性目标转化为可以量化的目标。因为非量化的目标，很难衡量其产出和业绩，最后就有可能不了了之。

我们这几年，不断优化指标分解的过程，从最开始“拍脑袋的量化目标”，优化到现在以经营管理报表为出发点，每月可按财务数据来跟踪/衡量的量化指标，在这过程中，我们也对要如何设定更优的指标、如何更好地影响员工的行为有了更深刻的认识。最初，由于数据缺乏，设定的目标大多是需要跨部门共同承担的，虽然人人都背负指标，但其实与谁都不一定有最直接的关系，因为没有人觉得需要他努力去达成这个指标，所以到了年底，有些未达成的指标，公司各部门都无从探究到底是谁执行不力。

目前，我们把公司分成了事业部，在事业部设立“利润中心”，只要能通过外包价格来衡量收入的、或者能通过制定标准工时来转化成收入指标的部门/单元，我们都把这些部门/单元设定为“利润中心”。每个利润中心都有独立《财务损益报表》，这样就避免了“大锅饭”，各个团队是否努力、努力的结果如何，都一目了然，而且在我们实行“利润中心”之后，各个“利润中心”的负责人和团队的责任心都得到了大大改善，尤其当他们发现我们内部成本高于外包价格的时候，更加意识到自己要快速行动，加快改善。所以，如果我们能确保每个利润中心都具竞争优势，那整体公司必定有竞争优势。

我们运用OTPB工具：O代表目标（Objectives），T代表策略（Tactics），P代表计划（Plan），B代表预算（Budget）。有了年度目标之后，最重要就是如何达成目标、实现战略落地，如果团队没有强有力的执行力的话，那目标也就是纸上谈兵了。

首先，分析实际情况和目标的差距（Objectives），弥补这个差距就是我们的努力方向；其次，让全员参与，讨论策略（Tactics）要从哪几个方面入手来弥补这个差距；再者，制定详细的计划（Plan），落实到责任人、完成时间、确认人、关闭指标；最后，预估完成这个计划所需要的资金、人力、设备等方面的投入和预算（Budget）。我们把计划分1、2、3级别，1级计划是公司领导层都会非常关注的，2级计划是项目负责人非常关注的，3级计划是项目负责人要去跟踪督促落实的。知易行难，要让“各个计划得以实施、目标得以实现，最终实现公司的战略目标”成为一个组织中的习惯，还是比较困难的。为了这个目标，针对杨三角理论的三个支柱，我们分别做了不同的实践尝试，以确保整个组织的战略实现。员工能力

我们利用“九宫格”进行人才梳理，每年进行评估，关注有潜力的员工，给他们提供培训。我们提倡“做中学，学中做”，通过师傅带徒弟、导师制度、以及读书分享和经验分享的方式，让更多员工更清楚地了解公司的目标和方向，并在过程中不断积累经验和能力。

比如：我们的技术中心每周都有固定的“技术分享会”（行业标准、行业法规、领先的设计理念、客户的应用案例）；另外，我们还有“错误案例分享会”，这其实也非常重要，能够帮助员工快速成长、少走弯路。我们把经验整理成“红宝书（Q&A集锦宝典）”，让员工快速学习前辈们的经验、更专业地服务客户；内部会议也属于我们主要的培训，通过领导者分享思路和方法，让更多的管理人员成长更好的小团队LEADER、培养他们的领导力。员工思维

我们设立的“利润中心”，通过经营管理部门每个月为各个利润中心出具的独立《财务损益报表》，让员工快速知道自己创造的价值所在、以及和目标之间的差距。我们制定了全员激励体系，根据不同部门的特点和目标，在销售、项目、技术、服务、运营、支撑中心等都设立了不同的激励体系，与目标实现挂钩。同时，为避免过多的个人主义，我们的目标体系包含公司目标、部门目标和个人目标，公司和团队的业绩也与个人挂钩。

在计划分解后，我们通过部门层级的每周回顾、事业部层级的月度回顾，对各层级的指标和计划落实情况进行跟踪，公司也把一些要改善的地方，通过指标形式下达给各员工，要求大家必须完成，建立改善思维和全员参与的习惯。

我们在每个项目安装交付和每次服务之后，都会对最终客户进行满意度调查，并且及时收集客户对公司整个项目和服务质量的满意度，如果客户有任何的抱怨或者不满意，公司可以尽快协调资源解决，让客户得到更好的服务。员工治理

根据每年的战略目标，公司每年调整最合适的组织结构图；不断简化和优化关键业务流程，并通过信息化系统确保流程实施；通过战略合作伙伴体系的建立，与供应链建立更稳固的关系，以此也能获得更好的条件，支持公司在市场中获得一定的竞争优势。

一. 公司每年识别出6-8个影响公司成功的关键要素，设定为战略举措。由各部门的负责人认领，这些举措都是跨部门合作的任务，通过这些任务，公司的关键任务能由专人负责每月跟踪，同时能够很好地打破“部门墙”，鼓励团队之间相互合作，达成目标。

二. 领导者每月参加OTPB回顾和计划。这也是领导识别人才的一个很好的方式，对于公司来讲，公司要识别一批“心中有目标，并且能带领团队去执行的”经营性人才，这些人才将会是未来公司是否能在市场中获胜和未来是否扩张的重要因素。

三. 领导者需要身体力行地不断回顾和改进。这是一个确保每月都能够更好的一个保障，也是一个非常重要的学习过程，需要坚持，不要放弃，三个月，六个月不一定看到效果，一年，二年，三年就会得到效果，就会发现公司的文化和团队的能力在发生实质性的变化。



Q1 对话嘉宾(陈龙)：在法兰泰克根据不同部门的特点，设立不同的激励体系，与目标实现挂钩，同时为了防止个人主义，包含了公司目标、部门目标和个人目标，请金总重点介绍研发部门的激励体系，这是很多公司的难点。

金红萍：研发部门我们会有20%的公司的财务指标，50%是根据年初确定的研发项目的进度和结果来衡量的，20%是专利申请和科技项目的申报。但是陈总说的很对，研发部门是比较困难的，即使设立了衡量指标也相对困难一些，中间的调整比较多。

Q2 对话嘉宾(唐俊京)：在法兰泰克金总做董事长，陶总做总经理，夫妻共同创业取得了很大的成功，请金总分享如何避免传统家族企业的缺点，发扬优点，有利于吸引更多外部优秀人才？

金红萍：要吸引人才，首先我觉得公司的未来一定要有吸引力，平台要开放，这样一定能吸引人才加入公司，和是否是家族企业不一定有关系，而且我还从内心从来没有认为这一点会成为任何障碍，我和陶总的目标都是一致的，就是如何打造一个优秀的公司。Q3：请详细介绍一下利润中心是如何产生的，有些部门是提供公共支持的，比如有些销售岗位是卖多种产品门类的，如何分配到利润中心？平台支持部门如何改造成利润中心？

金红萍：只要找到收入衡量的方式，统计出发生的成本和费用，就能够产生利润中心。收入的衡量可以从以下几个方面去考虑：其一，由外部价格来衡量，可以将其设定为收入指标；其二，根据预算，比如根据收入的比例来预算销售费用，这个预算也可以作为销售利润中心的收入指标去统计费用；其三，根据标准工时转化为收入指标，衡量实际业绩与标准效率的差别。设置多少利润中心，是由重要性决定，要抓住重要单元和部门。

Q4：如何确保目标设定的合理化？如果部门负责人认为目标过高，不愿意接受，该如何处理？

金红萍：不同情况要有不同的处理方式，有些情况确实领导要求过高，部门负责人不管如何努力都无法实现，需要领导调整心态和降低目标值；有些情况是部门负责人不愿意接受挑战，而公司想要发展卓越，一定要设置高挑战性的目标的，如果经过衡量和数据分析，评估是可以实现的，就应该让部门负责人接受。其实在一个公司设定目标的时候，很多也是和一个企业的领导人和文化很有关系，当一个领导是内心有高目标，希望带领公司走向卓越的人，他一定会自然而然的不断提高要求，设定高目标，所以我们要培养这样的团队，一起去尽最大的努力去实现高目标。

Q5：非常同意“知易行难”，我属于独立事业部，在推行的某些体系时，发现其他部门关联度太大，导致不容易推动。想请问法兰泰克的这个绩效管理策略在单独的业务单元是否有推行成功的可能性？在这个计划实施过程中，领导层起的作用表现在哪些地方？

金红萍：在单独的业务单元/事业部推行当然是可以的，在各个层级都可以实行，因为愿景目标大到公司、小到部门都是可以设定的。在跨部门、跨事业部的合作中，领导就很重要了，领导负责拆掉部门与部门之间的墙，人与人之间的墙。

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