【V实录】战略人才管理（前篇）

人才管理的概念很热，但我们是否理解，理解是否全面？今日【V实录】，听QB讲“人才”...

分享方式：微信在线

分享时间：2016年5月10日 19:30-20:30

直播主持：薪福|绩效导师团

分享老师：汪前彬（QB Wang）

主持人：呦呵的伙伴们，晚上好！我是薪福|绩效导师团的主持人Jennifer。今天我们邀请了汪前彬（英文名：QB Wang）老师和我们共同讨论《战略人才管理》的那些事儿，我们的时间安排是19:30-20:30。

在今天互动活动之前，我们对呦呵各导师团进行了调研，针对导师团的伙伴们遇到的问题、挑战以及她们的一些实践，我们征集了大家的意见和想法，所以我会整合在今天的活动中，跟大家一起来谈讨、分享。

QB：谢谢Jennifer，各位HR呦呵的伙伴们，大家晚上好！

主持人：好的，那么我们正式开始。在我们的互动中，如果各位伙伴有什么问题可以随时提出来， QB会和大家进行探讨和分享。

我们现在切入主题，新常态下企业将面临更复杂、更具挑战的商业环境，企业领导者除了要运营外，还要思考如何建立一个基业长青的组织。作为企业永续发展的一个重要职能，人才管理已受到领导者们越来越多的关注。那么，QB，您可以向我们介绍一下什么是人才管理吗，它包含了哪些内容？为什么人才管理需要上升到战略的高度？

QB：好的，那我们开始吧，谢谢Jennifer前面对我的介绍，我就按照Jennifer的提问逐一和大家探讨。

首先，Jennifer提到的一个好的问题，我们现在确实处于新常态下，我相信所有在群里的HR都有所感受，经济发展并没有以前那么快，每个企业都面临着一些不同的新的挑战，在这样的情况下，有的企业选择大量的节约成本，砍掉人才管理的预算；但是，也有一部分企业反而更加看重在这样一个情况下怎样把人才管理好。就像马云在他最近一次演讲里提到，在这种新常态下，他不仅是像很多企业这样节约成本，同时他还在这个过程中吸引更多的人才，把很多的精力用在人才管理方面。那么，涉及到Jennifer刚才说的人才管理，究竟什么是人才管理呢？确实这个是目前比较热的一个话题，很多公司经常提人才管理，但非常可惜的是人才管理在整个人力资源领域或者是不同的企业都没有一个统一的定义。应该说人才管理这个概念，是从1997年麦肯锡第一次在人才战争的这个概念引申下讲到了人才管理，后来不同的咨询公司、不同的企业都在讲人才管理这个概念。有的公司认为所有员工都可以看作是人才，所以它管理的面就比较广；当然也有一部分公司刚好相反，它主要就是看这个公司里的一些关键岗位上的关键人，对这一部分人进行管理，所以这个是另外一种思路。那么我要给大家讲到的思路是更倾向于第二者，我所认为的人才管理它的宗旨是要确保在企业需要的时候，胜任的人才队伍，随时准备就绪，从而能够实现组织现在和将来的战略目标。

主持人：是的，人才管理的概念很热，但是大家对它是否理解，理解是否全面？我们一起来听听QB是如何解释的。

QB：围绕这个宗旨，人才管理的定义其实就是组织在关键战略岗位上为吸引、选择、发展和留住关键人才所做的一系列的努力。这些努力就是我们讲的管理，也就是我们前面要有计划，然后通过组织、协调和控制等管理的措施，最终使得这些人才能够在企业需要的时候完全准备就绪，能够胜任公司现在和未来的战略目的需要。

所以我刚才讲到的人才管理，是一部分企业的定义，当然这个是我比较推崇的，所以你可以看到，像这样定义的人才管理也是现在很多企业的关键成功要素，这种做法更加聚焦于对公司内员工绩效进行区分、而且要识别组织中究竟哪些岗位是关键岗位。当然，现在越来越多的企业都认识到人才管理的重要性，问题就是现在比较缺乏有效的管理人才的能力。

刚才Jennifer问到了另外一个小的问题就是“为什么把人才管理上升到战略高度？”你可以看得到，既然我们讲到人才管理的定义就是为了整个企业的战略目标，而且是为了将来，为了将来就不能现在只顾眼前的利益，如果只顾眼前利益，其实我们也用不到上升到战略高度，正是因为它是着眼将来，所以就要求人才管理要有高层管理人员的参与，而且要把整个大的方向定下来，一起参与到人才的选拔、发展、留用和盘点中。

很多企业在人才管理的实践中，经常会发现成功的人才管理都是得益于公司把人才管理上升到一个战略高度，高层管理以及中层管理的参与，这样的人才管理才能够真正地落地。否则，人才管理往往只是一开始把这个口号、旗帜拉的很大，很容易变成虎头蛇尾。

Jennifer第一个问题关于人才管理的定义，内容包括哪些以及为什么上升到战略高度，我暂时就分享到这里。看看大家有没有其他问题一起来探讨？

主持人：好的，接下来我们就开始下一部分的内容。刚刚QB和我们介绍到人才管理是在企业关键的岗位、关键的人才我们要做管理，所以人才管理的起点是首先进行人才识别，对么？

QB：确实是的。人才管理原始起点是吸引人才进来，但是对于我们现在已经运行了很长时间的企业来讲，用不着看得那么早，我们很多企业人才都是现成的，所以大多数的企业从人才管理的角度先看一下，我们自己的企业这些人才怎么去识别他。

主持人：对的。那么，人才识别又有哪些方法？什么方法比较有效？优秀的企业是如何做的？

QB：一般讲到人才识别，就要回到我们前面讲到的人才管理定义。因为从人才管理角度来看其实既要看整个公司现在的运营，对整个公司的运营有贡献、有绩效，另外一个还要看将来。既然要看现在又要看将来，那么我们人才识别的方法也是围绕着这两个方面。也就是说我们既要看这个员工（我们认为是人才的员工）现在的绩效水平，还要看他将来的潜力是什么。

关于绩效，如果我们要把它看得很清楚，就要看2个纬度。一是从交付结果来看，是否达到KPI要求，达到的程度如何，这个是从结果的角度；绩效还有另外一个纬度就是员工达成这个结果，他/她的行为是否符合公司的价值观，符合的程度如何这也是非常重要的。马云讲到他在阿里巴巴的人才观，他非常看重价值观；在GE，杰克韦尔奇看绩效，他也是关注价值观和结果的。

潜力就是一个员工的可塑性怎么样，更多是看员工学习成长的能力，胜任将来企业特别是处于一个变革中的环境，我们要用一些方法看员工的学习敏锐度，要用一些工具和方法对潜力进行测评，这样我们就能够从绩效与潜力两个纬度对这个员工有一个全面的分析。

优秀的企业是怎么做的呢？优秀的企业们的做法基本上具备这样几个特点。

第一个 特点就是他们特别讲究用工具，也就是说我们并不是拍脑袋，而是用工具，就像GE用的是九宫格，当然有的企业可能用十二宫格，其实最终的方法都是用的绩效和潜力这两个纬度，当然这些工具中还包括360度反馈及其他一些测评工具。

除了工具以外，

第二个 特点是成功的企业喜欢用客观数据进行分析，这样可以避免主观。比如说他刚好是你的附手、是你的左膀右臂，你对他特别了解，所以你会给他有些主观的印象分。成功的企业在人才识别不是看重主观印象而是要组建一个团队，包含HR人员、一些心理测评方面的专家、还有一些高管，通过客观的方法（如行为观察法、心理测评法）来进行测评。

第三个 特点是多样化的人才识别。成功的公司进行人才测评往往不仅用一种工具方法，一般会用3种或者3种以上的方法。很多企业为了省事儿，只是用一个九宫格就主观上给一个分。成功的企业除了这些方面以外，还要进行若干结构化面试，还会结合360度测评，还会结合情商、智商，还有MBTI等这些性格方面的测评和动力测评。

当然，现在越来越多的企业除了这些测评以外，他们还会用上评价中心，通过评价中心来模拟将来所面临的一些挑战、将来这些人才可能要去从事的某些新的工作所面临的一些情况，测评中心，如采用无领导小组讨论、角色扮演、公文筐等，采用多种方法综合地对人才进行评估，运用多种工具，采集多种数据，从客观的角度对人才进行全方位解读。

在这个方面做得很成功的，如果大家看关于杰克韦尔奇的一些故事，会发现杰克韦尔奇经常到中国或者其他办事机构访问，他会花时间了解当地组织机构九宫格的情况，也参与当地关键人才的盘点和面谈，正是因为从杰克韦尔奇这种高度去关心人才管理，GE才能够出很多优秀的管理人才。

同样的，最近有很多关于阿里巴巴是怎样进行人才管理的讨论。他们有一整套专门识别人才的方法，马云的经营理念，他特别看重价值观，尽管业绩也很重要，但是价值观对于马云来说往往有一票否决权。马云在当年处理阿里前CEO的事件里零容忍的态度，就可以明显看到他是怎么样看待人才，在识别人才的时候价值观在其中的分量。

主持人： QB，你的解读很精彩。刚提到了绩效和潜力这个工具，这个工具也是一些比较知名的企业常用的工具，通过绩效和潜力这两个维度评估内部员工。还有一个非常经典的就是评价中心，评价中心里也有很多方法，就像刚刚您介绍的无领导小组讨论、公文筐、结构化面试等等，通过多方面的参与，比如有外部的顾问、内部的HR、还有部门经理都参与其中，多方面多维度进行评价、识别人才。我们看到的是鲜活、立体的人才识别方式。

QB：是的，关于人才识别这部分，大家有什么问题或者有哪些好的方法一起来分享。

主持人：刚才我们有群友分享，她做项目时发现很多聪明的BOSS能看到商机和战略，但是没有合适的人才进行战略落地，企业限于看不到高回报，不愿意投资人才，最后进入一个死循环。刚刚也介绍的，其实像杰克韦尔奇还有马云，不仅仅是聪明应该说是智慧，他们愿意在人才的投资方面花费很大的精力、财力，也从中收益。

QB：是的，这也是衡量一个公司在人才管理做得好不好的重要评估标准，在落实一个关键战略时，人才是否准备好，就绪程度怎么样。

主持人：下面一个问题，很多企业在管理层团队的培养方面都面临挑战，一方面是市场环境变化快，企业必须随之调整，对内部管理层的能力要求提升了；另一方面，很多管理人员需要经过从技术、专业人员到管理者的转型，作为企业要尽快帮助其完成角色转变提升管理能力，可以分享一下您的建议吗？

QB：好的，在目前阶段，这是一个很普遍的问题。在我做咨询过程中，无论接触的是民营企业还是跨国公司，或多或少都存在这一类型的问题。如果仔细了解这一类型的问题，对照着我们前面讲到的对人才管理的定义，就不难看出其实我们这些新提升上来的或从技术岗走向管理岗的员工他们的意识还不到位，还没有准备就绪，人才管理做得好的企业是这些人才已做好了准备，他们的意识也已就绪。

怎么样能够做到Readiness？回到我们前面讲的人才管理的几个主要部分，人才的识别就是说我们要从技术部门、或者其他部门识别哪些是人才，是我们要重点去关注的。一旦识别好，后面的工作就是人才的发展 ——学习和发展，就是我们要为后面的管理开始做准备。

一般来说做得好的企业，他们是怎么做准备的呢？怎样让这些技术岗位的人或个人贡献者最终能够承担起管理的岗位，或者从一般的管理岗位（只有几个人的团队）发展为管一个更大的团队呢，这个就涉及到进行领导力的发展或人才发展的主题，要有目的地让这些潜在的人才从心理上做很多的准备、再从知识技能方面做很多的准备。

具体来讲，在一个设计的比较好的领导力发展课程或发展计划里，都会包含几个主要的部分。首先，要让这些人有很好的自我意识，知道将来要从事的岗位的要求是什么，自己的优势在哪里，需要提升的地方在哪里。除了自我认知外，在拉姆·查兰《领导力梯队》书中反复讲到角色转变的三个方面。

这三个方面，一个是工作价值观，第二个是时间的运用，第三个就是技能。所谓工作价值观也就是说原来作为一个技术岗位人员，其工作价值观就是只把技术工作做好；当成为一个主管，或者是产品经理的时候要带一个团队，其工作价值观就不一样了，这时候就需要通过他人的成功促使整个团队成功 ，这是工作价值观方面明显的变化。同样的，从管一个小的区域到更大的区域、小团队到大团队，都涉及到类似的工作价值观的变化。

第二个方面，一般在培训发展里反复强调让他们意识到时间分配。如果原来只做技术、研发、设计，他的时间分配主要就是消化一些技术资料，进行尝试，做实验、设计、技术支持。如果进入管理岗位，他的时间分配完全不一样，也许还会做一点技术的工作，但是这个时候千万不要忘了要带团队、要花时间去培养团队的成员。有的时候还要想怎样把合适的人安排在合适的岗位、以及对员工的工作绩效进行评价，团队内部和外部的沟通等等，所以这个时间分配与过去有很大差别。

第三个方面就是技能。因为到了管理岗位，所需要的技能和原来做技术时需要的技能完全不一样的，所以管理岗位更多是People Management，还要考虑如何去处理自己的团队跟其他团队之间的冲突的问题、协调的问题等等。

当我们把这些内容让技术岗位的人意识到、也学到了，再通过发展中轮岗或有挑战性的项目中得到锻炼，提高他们在这些方面的意识，通过半年，当然有的公司可能需要一年、两年，在过程中让他们边学、边实践、边考核，我们发现这些员工到了某个时间已经Ready了，这个时候再让他到新的岗位上就比较容易适应。

上面讲的是从一个比较有效的人才管理模式里培养出来的或发展出来的人才所经历的路径。说到成功的公司是怎么做的，他们更多的就是在Readiness方面做了大量准备，并不是直到发现缺人了拔一个壮丁过来，然后发现他上来后冒出一大堆问题，而是在这个前面要做很多准备工作，有意识地让员工在人才发展项目中得到锻炼。综上所述，前面Jennifer讲到的这一类型的问题，其实只要我们把人才的识别、甄选工作做好、再把人才发展配合上去，这样就能比较有效地管控这一类型的问题。

我们听听其他伙伴在这个方面有什么分享或有机会再更进一步和大家一起探讨。

主持人：有伙伴提出希望今后跟汪老师学习招聘中的人才测评方法，汪老师接下来有机会要和大家分享评鉴中心是怎样来运作和实施的。QB，有群友咨询，公司现有人才池无法满足快速发展需求，如何做到继任者计划并保持公司活力？

QB：针对Jennifer新提出来的问题，首先是公司人才池无法满足快速发展需求。这点的确是有的企业发展很快，需要一下子有一批人才能够满足新的业务需要。如果公司原来没有做人才管理的话，那么这个时候绝大多数企业采取的方法就是马上去找猎头。所以当快速发展的时候，往往人才不够了，其实这种现象也很普遍。当然从人才管理的角度，这种状况要彻底改善的话，就要求企业在制定转型战略时候或者是要上一些新的产品线的时候，或者是成立新的事业部的时候，提前做好预测，要准备人才库。

关于如何做好继任者计划，使公司人才梯队完善并保持公司活力？这是人才管理当中的核心内容。首先要看公司有哪些关键的岗位，要实现将来的战略目标有哪些关键的岗位既贡献性大又紧缺。所以我们看关键岗位的时候就是要从贡献度和紧缺性这两个角度去思考，一旦我们发现在这两方面分析下来有那么7、8个岗位确实非常重要的，那么接下来就要盘点在公司内部现有多少人才，要用到前面的这些人才测评方法。一旦进入人才库，做人才管理的团队要想缺口什么时候补、补多少，以及 在补的过程中，怎么样进行识别和筛选，这些都要做计划，当然将这些工作做好了以后就是招进来我们怎么去发展的问题。所以从人才管理角度确实能够很有效地把人才梯队做到完善以及这些继任者我们都有相应的1-2个人可以作为后备的梯队。从前面听到现在，大家可以体会到人才管理是一个过程，在这个过程中需要公司从高层领导到中层、到人力资源部以及到这些候选人一起来配合，这样整个人才管理才能做得好。

一旦做好要保持活力就比较容易了，因为只要我们前面这些工作做好的话，随着业务的发展，有的人可以晋升上去，那么他下面的人也就可以得到晋升，这样就是一级一级都有人在这个过程当中得到发展，这样整个公司就比较有活力。其实管过人力资源的人都知道，那些刚提拔上来的人一上来干劲是非常足的，很想做出些业绩。

一旦整个公司体会到人才管理对人才梯队建设、继任者带来好处，高层领导在这个过程中就更有动力亲自参与到这个项目，中层管理人员自己曾经也是受益者，人力资源在这个方面也积累了经验，而且整个体系在运转着，对HR来说是激励作用。一旦整个系统运转起来，对于各个利益相关方都是受益的。

主持人：非常赞同QB的说法，也就是说这样一个系统运作起来以后，就进入了一个良性循环了，人才梯队可以源源不断地提供企业对核心人才的需求。

QB：Jennifer，关于刚才的问题，就回答到这里。你提到有伙伴想更多了解测评中心，正好我们在后面培训中会探讨这个问题，另外找时间再单独沟通。

主持人：好的，如有兴趣的伙伴我们线下再沟通。接下来是今天最后一个问题。我们知道一些知名的公司，像GE、阿里巴巴在人才管理方面有他们的最佳实践，作为中、小企业，公司组织架构较小，呈扁平化，层级之间跨度较大，而且人员精简，这种的情况下如何进行人才管理？

QB：对于中、小企业，人才管理也是非常重要的。中小企业往往是每一个人承担很多工作，不同员工之间的职责界限不那么清楚、需要交叉合作，如果是人才管理方面出现一些断层或者说一些关键人物离开，那么对于公司来说损失是非常大的。中、小企业的人才管理有他的特点，如果中、小企业从选择和识别人才的角度来看的话，做法与大企业没有太大差别，但是难度高一些。因为在大的企业，员工将要晋升到的职位的JD描述比较清楚，胜任能力也是比较清楚的。对于中、小企业，进行人才识别时这些胜任力的描述要做得非常精准，要求人力资源的工作者对胜任力的描述做到及时、专业，特别是有的岗位经常在变动，所以这部分工作对于HR是一个新的挑战。

第二个从人才发展角度讲，面临的挑战是发展要搞一个培训班，人没有那么多，不像大的企业几个BU的人拼凑起来可以组成一个班，可以分配若干战略项目让他们去做。中、小企业想发展人才，要采用比较有创新性的发展方式，创新过程中要兼顾既能达到效果、又能节约成本。

第三，关于人才继任计划或PROMOTION可能性，中、小企业相对于大公司，没有那么多的机会，这方面也要创新。尽管员工提升机会有限，我们还是可以创造一些新的任务或者采用轮岗的形式，或者是一些短期的项目其实也能达到同样的效果，还有的公司创造一些新的Title，这能给到这些人才一种新鲜感。

最后一个从留住人才角度，中、小企业是有优势的，比较容易做员工关怀。对于人才，很多高层领导经常和他们在一起吃饭、见面沟通也比较容易，对于员工的性格、喜好会了解更深。中、小企业如果要保留人才，只要高层管理人员愿意在这个方面动心思，还是很容易做到的。

综合以上几个方面，中、小企业在做人才管理时面临挑战是很多的。一方面资源有限，包括以后升职资源、人才发展资金资源及人才量也是有限的；第二就是要有一定创造性，既要达到人才管理效果、又要把现有条件利用好，最后充分利用中小企业灵活的特点，员工关怀可以做得比较到位。

主持人：今天我们互动交流的信息量很大啊，非常感谢QB的精彩分享。后续大家有什么问题可以和小服联系，针对大家的问题，我们下周还会再安排一次交流。今天的活动到此结束啦，谢谢大家的参与！

QB：谢谢大家的时间，谢谢Jennifer的主持以及后台的支持。


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