学习汉斯好榜样

以价值为驱动的资本战略，是行业发展高阶的必然选择。...

近两年，房地产转型如火如荼，不论是多元化尝试，还是跨领域资源整合，由「重」变「轻」始终是房企转型的核心诉求。

早在上世纪80年代，美国汉斯地产就已经从传统的「拿地—找钱—银行贷款」的重资产运作模式，转向「募集权益资金—开发、收购与管理—权益分红」的轻资产运营模式，成为全球最大的以商业地产为主营业务的房企之一，堪称由「重」变「轻」的楷模。

汉斯模式的特点：1、通过融资、产品设计、项目管理与物业服务全产业链的整合与差异化经营，为投资人创造较高投资回报率。

2、在开发方式上，汉斯不限于自有开发经营，还包括合作开发、第三方代建等业务。多种交叉业务带来了较强的价值链整合能力。

3、利用多种投资工具的融资杠杆效应、集成协同相关资源，实现规模快速扩张，同时确保产品质量及管理运营能力提升。

进入下半场，房企探索转型之路，汉斯也成为房企纷纷效仿学习的榜样，根据企业自身情况，房企参考了汉斯模式可借鉴的不同优势。

以下来看，不同房企的尝试方向。

万科在2014年正式提出将小股操盘模式作为其未来项目拓展的主要方式，通过输出品牌和管理进行轻资产运营，在保障业绩增长的同时，维持资金投资回报率的增长。

► 「小股+操盘」放大资金利用效率

万科实践的小股操盘是合作开发的一种升级版本。在合作项目中，万科不控股（持股比例最低为10%左右），但享有项目操盘权，承担项目的经营管理。项目由万科团队操盘，万科输出管理品牌，合作共享万科的信用资源和采购资源。而其他投资人不论是否控股，都不可干预项目的具体经营管理。

在收益分配方面，万科作为项目管理方可以按项目销售收入收取一定比例的管理费，同时，作为持股方可按照股权比例赚取股权收益，并且能参与项目超额利润的分配。

通过这种方式，万科既保证了万科出品的品质，又通过出让股权将资产投变「轻」，通过杠杆放大了资金利用效率，提高了自有资金投资回报率。

► 项目跟投，确保输出品质

为了保证项目品质和控制风险，万科提出了相应的管理人项目跟投制度，以控制费用流出与管理人流出。所有项目经理及一线公司管理层必须跟投所在公司所有的新项目，以强化项目与员工的关联性。

通过小股操盘模式的实践，2015年万科ROE提升至18.09%，净利润同比增长34.6%。同时，万科实现销售面积2067万平方米，同比增长14.43%，销售金额达2615亿元，同比增长21.54%，市场占有率突破3%。给万科带来了ROE新的提升空间，有助于扩大市场份额。



2016年，王健林主动下调商业的地产收入目标640亿至1000亿。万达这一调低地产业务指标举动也是其轻资产战略的使然。

从2015年开始，万达开启轻资产转型之路，不再把房地产作为主导产业，作为万达收入和利润增长的主要来源。万达一改过去大手笔投入的重资产模式，开启合作万达广场模式，对外输出品牌和运营管理。

① 由投资方出地、投资，万达负责选址、设计、建造、招商和运营管理；

② 使用万达广场品牌和万达的商业信息化管理系统；

③ 合作项目建设的施工、设备选用品牌均按照万达品牌要求，保障项目建设品质，不影响后期运营管理。

④ 万达收取项目管理费用，同时，项目所产生的租金收益万达与投资方按一定比例分成。

相较于重资产模式，合作模式基本实现项目零风险，由投资方出钱、提供净地，不需要考虑融资和资本化。同时，万达的品牌影响力能带来拿地、施工、集中采购的成本集约，在实现规模化扩张的同时降低成本。

2016年，万达目标开业轻资产万达广场54个，合作万达广场模式作为今后万达商业轻资产的主攻方向。



经历了早期的政府代建、不断成熟的商业代建以及引入资本市场力量的资本代建这三个阶段之后，最近，绿城管理集团又推出了平台式「代建4.0」。

以「构建平台、按需定制、共创价值、共享利益」为核心，推出的代建4.0体系，主要包括品质信用协定(QR协定)与价值分享计划(VS计划)。绿城通过搭建体系化平台，整合上下游资源，以转型房地产开发全产业链服务商。



► 构建平台，做大市场份额

4.0代建模式，绿城希望通过将代建过程中涉及到的上下游委托方、供应方都整合到同一平台体系内，通过整套运营体系、服务体系和收益率来保证业务规模的扩大，同时，以降低供应端成本，使两端互为良性促动，做大市场份额，最终形成行业壁垒。

► 拓展「全生命周期服务体系」

将服务范畴扩大到售后阶段，拓展至保养等增值服务领域。以预警、顾问、维修等步骤覆盖全生命周期服务体系，通过从房屋建设到后期维护、物业服务等全程把控来提升产品竞争力。

► 引入「对赌机制」

按照委托方需求，绿城设定一个收益预期，如果最终没有达到收益目标，将不收取服务费。如果达到目标，实现超额利润，代建方则按照一定比例参与分红。这一机制使委托方的权益得到了保障。

原来的代建模式中，代建方依靠输出自有品牌和管理获得项目管理费收益，不投入资金也不参与项目分红，但在市场竞争日益激化，利润不断摊薄的当下，如果不做大规模，降低供应端成本，扩展收益链，必将面临淘汰的危机。从房企实践来看：1、基本上都采用「轻」思路

将开发链条上投资回报率较低的环节（拿地投入）拆分出去，房企专注于输出品牌和运营管理，在规模化效应的基础上，获取较高的投资回报率。

2、同一思路下，因地制宜，操作方式各异

根据房企自身情况的不同，谋求的核心点也不同。万科：寻求低投入高收益。投入小比例资金，操盘输出品牌和管理，既获得管理收益，又分享股权收益和超额利润收益，妥妥的一箭三雕。万达：降风险保增长。已在商业领域占据优势的万达，不投资不持有，仅享受品牌和管理输出带来的管理收益和租金分红，几乎将商业地产的风险全部剥离。绿城：转型求发展。置之死地而后生，绿地凭借代建的优势找到新的方向，代建收取项目管理费用之外，绿城也在开拓物业端增值服务的收益。

3、标杆型房企具备优势

实施轻资产的前提，在于公司的专业能力、品牌溢价、合作口碑与信誉能够得到市场认可。品牌和管理输出方的项目管理能力、产品复制能力、管理人团队培训与掌控能力，成为撬动重资产的关键。

已经在重资产开发阶段积累起一定品牌和产品优势的标杆型房企，在这些方面具备变「轻」的条件和优势。



不论是小股操盘、代建还是万达的合作模式，究其本质都在于以杠杆原理充分利用各种外界资源，减少自身投入，集中自身已有资源于产业链利润最高的阶段，以提高企业的投资回报率。

随着行业不断发展成熟，产业链越发完善，专业分工精细化、模块化，轻资产运营的优势将日渐凸显。轻资产运营，这种以价值为驱动的资本战略，是行业发展高阶的必然选择。

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