【国金家电】格力股东大会详细纪要完整版本_【家电佳话】

董明珠总发言：2015年三个最满意的数据：1、成立以来，最高的利润率。用三年的时间，接近翻了一番，这是一个利...

董明珠总发言：

2015年三个最满意的数据：

1、成立以来，最高的利润率。用三年的时间，接近翻了一番，这是一个利润数据。

2、分红依然保持14年分红，表现格力具有强势的市场竞争力

3、市占率是公司成立以来最高的一年，48%

基于上面三个数据之上，来解释销售额的下滑，下滑的原因有三点。

第一，我们三年间收入端增长很多，这意味着有5000万套的空调在这3年间把它消化完。按照我们的目标，打算5年做到2000千亿，我认为去年的下滑对未来目标的达成没有影响。我们没有意识到的地方是整体市场消费确实出现了下滑或说是保持不增长的趋势。

第二，我们三年累计下来的转移到2015年的数量大过往年到第二年下沉的水平。

第三，我们在2015年进行了一个价格的大幅调整，均价下降导致，就算销售量没有任何变化的情况下，销售额也要下滑160亿到180亿。

总体而言，价格的调整、一个市场的三年累计转移到2015年的消化，这两个加上去对我们来说基本上达到了260亿的影响。值得注意的是，在调整过程当中我们有一个最大的突破，就是我们认为我们的转型非常成功。

董总对于未来的展望：

一、我相信未来我们的家用空调依然能保持世界领先的地位。能支撑它的，一个是品牌，品牌的诚信度，品牌的美誉度，在市场上毋庸置疑。第二个就是我们的技术升级，是我们的家用空调可以采取很多技术创新以及形成自有的风格。我相信未来，可以在市场上看到的空调，和其他会有本质的区别。不仅是从内，根本上是从外，都体现我们的风格。现在我们整个侵权官司，到目前为止，大概有10例以上。有的官司打赢了，有的通过调解的方式获得赔偿。现在还有在打的官司，主要是我们被侵权。这个案例也能说明我们有实力，也说明格力有强势的市场竞争力。我相信在家用空调方面，格力在未来5年依然能保持龙头老大的地位。这不是在中国，而是在全球，这是有很多支撑的。

第二就是商用空调：商用空调目前来讲我们已经得到了方方面面的认同，而且我们也涉足了像核工业的、航空航天等特殊环境需求的产品。同时大家也看到，格力是我国的必选、首选的品牌。再加上格力的多联机，也拥有了自己独特的技术，有人说，多联机最怕两个时间，一个最热的时候，一个最冷的时候，因为多联机在温度过热的时候没办法降温，在制冷的时候没办法制热。我说，这绝对不是格力的空调。是的，房地产在精装的时候选用的都是便宜的，而在这一块，我们有实现低温和高温的先进技术。这也是我们的优势。我相信在未来的几年，在家中的多联机的应用方面我们会有很好的成长。另外一方面就是大型机组的成长。大型机组的成长主要来自于技术。一个就是我们的冰系列，国家现在也有峰用电的政策，我们这个技术就可以为用户带来很大的节能，也使我们国家的电力在使用高峰和低峰的时候起到一个协调的作用。第二个就是我们的光伏空调，光伏空调在国内有几个市场已经都实现了，而且在运行当中效果都非常好。首先其中有一个案例就是我们广州有一个国光电器，它用的是我们的光伏空调。他除了满足空调的使用以外，在去年一年，在城市电网赚到了80多万的电费。这是个成功的案例。现在我们光伏空调在国际市场上也很成功。还有一点就是格力品牌的地位，在中东，在迪拜最大的商场，基本上清一色是格力。我们国家去的人有问为什么选格力，他们说，这个地方每年有6个半月将近7个月的时间是高温，只有格力这个产品能满足他们的需求。所以在中东地区我们用自己的品牌在当地占有40%的份额。所以格力电器在空调领域不是一个中国品牌，它却却实实在在是一个世界品牌。我们希望在国内市场上家用空调市场份额保持在50%的同时，在国际上有一个增长空间。这是空调这一块，下滑只是表面现象，更应该看到的是格力未来的竞争力。

二、转型方面：格力去年的转型成功。现在格力已经不再仅仅是一个空调企业。我们除了空调主业以外，我们的生活电器、冰箱的销售量是微不足道的。但是这块恰恰是最好的成长空间。无数人都会问，你们为什么冰箱小家电不打格力，如果打格力冰箱就会马上有飞速的增长。但是企业经营不仅仅是为了赚钱，它真的是有一定的社会责任的。因为我们在中东的案例让我们知道中国的品牌再厉害也无法塑造中国制造的形象。如果我们有对品质的追求、对技术的追求这样的经营理念，我们应该塑造更多的品牌。这也是我们为什么打造这么多的品牌。电饭煲我们做的非常的成功，家喻户晓，让更多的消费者在体验当中认同它。生活电器里面我们的电饭煲，我们的策略是不盈利。因为中国制造在国人心目当中是不诚信的，是低值的，要改变这个现象唯一的方法就是让他来体验。如果仅靠广告，我相信也不会有这个效果，所以我们要他们通过体验感受到格力空调走过了这段路。在没有技术阶段，人们认为格力空调好是因为重15公斤，今天这种现象不存在是因为我们掌握了核心技术。所以我们这么多年不是靠广告吹出来的，是靠消费者体验出来的。所以市场调研回头再买空调你会选择什么品牌，格力品牌占60%多。所以格力认为，要改变消费者这种信赖，必须要靠消费者的体验和感受。所以我们的饭煲活动不是以营利为目的，是要打造品牌，要重新搬回消费者对中国制造的信心。格力电器要履行社会责任，还要打造更多的品牌，来让世界重新认识中国制造。中国制造为什么不能为世人认可，回到原点，还是因为没有核心技术。永远依靠别人技术是成长不起来的，也不能说是承担了社会责任。因为你并没有对社会带来有价值的贡献。有价值的企业能够改变世界，人们的生活因为你的技术、你的诚信，他们健康和生活质量得到提高，那就是企业的价值。所以我们未来的增长点，就是生活电器，我们也有非常好的增长空间。假设我们的生活电器做到500亿是什么情形？我相信真正的中国制造的家用电器是真正拥有核心技术、有质量、有品位的品牌，不是格力这个品牌，而是大松。我们未来还有没有成长空间？有，就在这。

第二个我们转型成功的是我们过去几年我们一直强调的技术研发。现在我们的研究院已经发展到8个。研究院研究什么呢？如果只是研究空调，研究生活电器，他也就是一个终端的消费品。而能够支撑这些产品的是工业，是制造，而最终支撑是工业装备。所以为什么近几年我们的利润率有史以来达到最高接近13%。我们以后的增长可能不是在于空调，而是在于其他的增长。

我们自己运作的空调制作设备的特点是自主研发。我们用的设备不是买来安装的，我们一开始的设定就是自主研发。所以三年的时间这些设备不仅为格力电器服务，也已经面向世界。最近我们在为某个单位做2000个生活机器人。我们的特点是我们能够掌控机器人运作的质量保证。我们买了别人的机器人进行组装的话，我们很难确定这些机器人是不是最好的。虽然我们去年的数字不漂亮，但是我们更强壮，更健康。这一块不是我们未来效益的增长，也不是销售额的增长，而是中国制造在质的方面巨大的增长。我们讲国际化协同效应，就是用别人的技术拿来支撑我们的产品。我希望有一天我们的技术能同国际上接轨。这也是格力的梦想。所以我们不会急于一朝一日来谈企业的变化，更多的是格力未来5年10年是怎样的情况。我们的第一个转型，我认为是比较成功的。现在我们的产品，不仅覆盖在电子产品内，还覆盖在医疗、食品、加工业等。我们的数控机床，不敢和德国比，因为我们有差距。但是我们有梦想，未来三年，我们能否在未来3年赶上他们，我们不仅为中国的企业提供数控机床，甚至还能走向世界。我想不是一朝一日的功夫，而是要脚踏实地，静下心来去做这件事情。三年的沉淀，目前已经小有成就。目前我们的自动化装备可排第二，我们的规模覆盖面非常广。我相信2016年的形势，虽然有压力，但是真正的问题是你的核心竞争力有没有。如果我们是拿别人的技术在做，当市场发生变化的时候别人就不会让你做了。中国有没有市场？中国大有市场。所以原因在于供给侧的改革。如果从制造源头来改变，我相信这个市场一定会有的。所以，在这个问题方面，格力电器还牢牢记住一点就是社会责任感。对消费者履行社会责任，对股东履行社会责任，对国家也是。我们去年的销售收入最然只有1千亿多一点点，但我们的税收接近150亿。所以这方面讲格力电器是一个负责任的企业，体现格力的管理水平。我们一定会给投资者合理的回报，这是我们一直坚守的诺言。我们整个募集资金70多亿，已经回报了370亿，这足以说明我们是负责任的企业。只要是一个负责任的企业，他就不会倒闭，就会有竞争力，就会成就百年企业。

别人说，我们作为投资者，我们就觉得格力生产手机是错误的，是红海。红海是什么?如果说手机没人用了，那是红海，现在全球70亿人，人人用手机，这就意味着全球有70亿部手机的需求量。红海是没有技术，没有竞争力，没有诚信。只要你的产品好，你的品质好，就不是红海。如果手机做到5000万台，就是几千个亿。如果按这个速度推算，万亿企业也不再话下，只是时间问题。格力电器是中国制造的典范，一点都不为过，他致力于打造一个世界级的企业。格力电器最能成功的是它的企业文化，来支撑着它的发展。它的产品只是一个结果。

格力电器的发展到底是怎么样的，我用一个小故事来结束我今天的报告：

格力电器店里过去偶尔会看到地上有垃圾，什么原因呢？员工教育不好，还是管理不严？后来我们发现，垃圾桶也不少，为什么还会仍，这是因为养成了扔垃圾的习惯。我们格力电器150万平方米范围内没有一个垃圾桶，但是我们地上没有一个垃圾。这就是格力文化。我们讲，文明城市第一个标准，没有环卫工，就是文明城市。所以这也是格力电器在管理上自己独特的风格和文化。

问答环节：

一、对于望总减持问题的看法

董总答：望总减持确实是家里有事，但未经批准，也算该批。我这么多年来从来没有卖过，只有增持，我去年增持是因为中央相关部门有个通知，在股市混乱的时候，相关人员要尽可能的维护、增持，第一个本身我对格力电器就有信心，第二个我觉得增持也没什么不好。最早我们公司没有上市之前我就有1万块钱的股票。96年上市前一天晚上收盘17块1股的时候，有人说上市两股并一股就是34块钱，历史上都没有最高的，这个好机会不如赶紧卖了。我没有卖，我觉得分红已经把本钱发回来了，它可以是我的，也可以不是我的，所以我没有卖，所以我收益了。当时1万现在1800多万，所以吃亏精神还是有好处的。老是想着占便宜，很可能永远处于吃亏当中。

二、

1、批零的差价和经销商的毛利润问题。

2、关于公司的返利政策，这个是不是可以累加的？

答：经销商在发展过程当中为什么有这么多的政策，包括为什么有了返利政策这还是一个故事。我们发现净销售是不打款的，淡季我们要大量的囤积货物以应付我们的旺季销售。到了旺季的时候，经销商就会拼命来抢货，造成了许多我们不想看到的一些行为。有了旺季就有了交易，有了交易，就会滋生腐败，所以它的权钱交易就会非常的严重。这是第一个问题。第二个问题就是过去在95年之前的发展完全依赖于银行的贷款去支撑。我们存在的很大的不确定因素是万一天气不热的话，银行来追债的话可能企业就会面临着被清产，甚至于倒闭。那么用什么样的方法来共同发展呢？我们去银行贷款要不要利息？要利息。那么我们能不能将我们的利息转给我们的经销商呢？因为你在银行贷款，银行不承担你的市场行为，还要在你这收租，那么为什么我们不能将这部分给我们的经销商，这就是为什么我们有了返利的政策。这是因为这样一个原因产生的。所以我们格力电器是唯一一个没有应收款的企业，是通过用这种政策调控没买过来实现的。所以这是在淡季大家愿意把钱打到你账上来的主要原因，因为他钱打给你他依然没有风险，给他带来的是他旺季能够拿到货。这就是一个互惠互利的政策。格力电器这种政策的调控，通过两年的时间，格力电器从97年到现在，没有银行贷款，应该是格力电器的这个决策是绝对正确的。是一个共赢的决策。那么随着政策的变化，我们又发现新的问题。所以格力电器营销最大的特点就是一个字，变。我们从先打款，后发货，包括后面讲的政策调控之一，以及后来还有各种各样政策来调控市场。除此以外，在97年，虽然由政策调控，依然会出现新的问题。那就是大部小部的问题，不均等的问题，所以我们在97年，又进行了一次调控。分区域性的，几个大的代理商，依然出现充价、低价、商家没有利润的现象。如果一个员工，如果你的待遇不能满足他最基本的要求的时候，甚至带钱来打工的时候，我相信他肯定干不下去。商家也一样，所以要保证他们能够盈利。于是，我们启动了第二次的营销模式的改革，就是“区域公司模式”的成立。这个模式成立以后是不是最好的呢，依然出现了新的问题。所以在2001年的时候，我们又进行了一次变革。所以格力电器的营销模式的特点就是围绕着格力电器可持续发展进行的持续调控，在做组织架构的改革，这就是格力电器的营销。那么营销的毛利是多少，我们主张经销商一定要赚钱，但不能是暴利。我们认为，格力电器的这种模式一定可以走到底。他是在不断地变化当中，现在营销体制依然在变。无数次的革命以后现在又在进行新的革命。我们在保证经销商的利益的同时，要经销商绝对服从总部意志。第一要服务好市场；第二，要严格的按照总部的要求，完成总部的指标和任务。返利何苦累计，只要是他的，就已给会给他。什么时候给，就看其表现了。好久早给，不好就晚给。所以，承诺的东西一定要兑现，但原则是要实现公司的共同目标，围绕这个实现政策上的跟踪。不怕犯错误，是怕不改正错误。今年市场不好，但是明年我改变了，我用新的模式我创新了，明年的市场发生变化，那么就应该给他返利。

三、刚提到的这个返利政策是随着历史逐渐发展起来的。一个是因为格力以前是需要银行贷款。然后一方面是你拿不到货。但是在当今现在这个格局之下，因为空调机的销售可能会越来越低，或者说可能趋平。所以问题在于我们格力有大量的现金在账上，同时我们自身发展也不需要这个现金，所以不存在负债流的问题。郭总也在场。那么我们未来是否会有一些改变。因为现在行业的竞争对手也在探讨供应的零库存，对整个渠道进行一个压缩，整个供应渠道的扁平化。格力作为整个行业的龙头。我们很关心你们会怎么思考，未来会有什么变化呢。

答：这个扁平化包含很多方面，比如说个性化设计，个性化服务啊，但他不是绝对的。他只能是一个相对的。像我们一年五千万台销量，如果做到一亿台的时候，做这种定制化的，扁平化的我觉得是不科学的。那会导致成本更大，他一定是一个批量性的，例如某个时间段。同时，你对计划的分析，包括具体是什么品种，真正好的一定可以适应这个市场的需求，同时还能引导市场需求，我觉得这样才是最成功的。当然我们会做一些扁平化的模式，但是是不是就是零库存还有待商榷。我认为按需生产，有订单就生产，做到还是有一定的困难，特别是量大的企业能否做到需要考究其真实性。如果我一年一万台，可能可以。但是对于大的量来说，是不可能的。但是我们相信我们有能力把过去的事情处理好。但也不能算作失误，因为三年来，我们除了销售出自己每年的几千万台以外，三年累计下来，意味着你要增长五千万个客户。

实际上，每年一定会有一点点沉淀下来。例如我今年多了一百万台，摆到明年没有问题，但是明年再来个一百万台，这样累积下来即使几百万台。所以更多的是我们在这个过程中会调节的更好。但只能说是调节的更好，但是不可能说是没有周转。目前，像我们这样的规模，在企业中有四百万台的规模绝对不为过。还有一点忘了声明的是，大家知道去年经济形势不好，但是去年我们的安装是增长了。那就是我们在库存下滑的过程中找一个平衡点而已。至于降到负债，曾经有一个行长来格力电器。提到董明珠你们运营的不够好，资本杠杆运用的不足，有些应该可以靠银行的贷款来做的更大。那我就在想，如果银行贷款你还不起那又怎么办呢，是不是就做的更大呢，所以我觉得作为一个企业首先是无风险，一定要有抗风险能力，赚多赚少都可以，但为了赚多失去了抗风险能力，我宁可赚少。所以我想说，在这个问题上，我们格力电器并不是不创新，而是采取一个好的运营方式和运营模式来实习对格力电器利益的最大化。或者说是我们合作的三方双方利益最大化。这是我们在做的。而且格力电器现在最大的特点是对品质的追求，我们在2006年提出来的6年免费服务，到了2010年提出的两年免费包换，但是我们看到现在依然还存在问题比如说前天，山东出了个事件，那跟我产品质量是没有任何关系的，但是由于后续操作的因素，导致看不到的问题可能发生。

但是不了解情况的人认为这跟你的品牌有关，是产品质量问题。实际上产品质量根本没有问题。所以今年我们还做了一个重大的决定，就是我们在研究我们所有的零部件保持十年不换，但是在十一年的时候必须换，这就是技术，这就是挑战。因为十年你的技术升级所带来的效益已远远大于你十年前买的产品。但是消费者不知道，你应该去改变他。你要去创新，你要去想。所以我们就想，怎么样让市场循环起来。不要靠国家政策补贴，一会靠家电下乡补贴，一会靠节能补贴。向我们这种创新企业很辛苦，而对小企业是求之不得的事情。钱进了自己的口袋，消费者没有受益。所以我们希望市场来解决这个问题。所以要进行技术方面的创新。产品10年可能不坏，这不一定太难。但11年坏了，这确实是难的事情。但是你能够做到的话，那你就是极致。我们现在的空调和十年前的相比，现在一年半省的电费，买一台新的空调的钱都挣回来了。所以要让消费者换，坏了修还不行，必须换才行。当然我们怎么样去推动这个市场，怎么样去创新，怎么样保护消费者的利益，我们一直在思考。

四、不是说要格力增加负债，只是一个加快周转的思考，毕竟，这两年总是谈到库存的问题，每年都要看天气的脸色。格力作为行业龙头，有没有什么更好的办法，更好解决这个问题，不用每年看天气？

答：天气这部分是改变不了的，但是我们可以用更好的一种模式，把市场更大的体现。所以现在淡季旺季对我们来说已经不太明显。以前是前面半年不上班，后面24小时不能停，截然分明，现在几乎是没有了。比如出口，我们冬天国外可能是夏天。现在我们的专利也开始对外输送了。这就是格力的实力。现在我们的双击压缩机独一无二，别人没有。但是我相信这种新技术将会对外输出。我们也希望将我们的专利技术和别人去分享。可以做的东西太多了，你所讲的也需要我们去思考。我们已经在模式上进行改变，要求每个地方进行提前预支告知大体要什么产品。但是很难保证要的货到时间都要，有的到时候也会改。关键能不能调控自己，这个很重要。

五、收购银隆事项

答：解释一下关于公司股票停牌以及公司收购银隆，为什么收购，核心竞争力在哪里。按照公司2月19号，2月22的规定，明天我们的停牌就要超过3个月。按照交易所的规定，停牌不允许超过三个月，超过三个月的，需要我们股东大会的审批，这是程序上的要求。为什么会超过三个月？因为规模比较大，我们现在也在做相关的净值调查，包括审计，包括评估。他的股东也比较多，不仅有民企，还有央企，目前有20几个股东，所以这个过程是相对比较复杂的。谈判的压力也比较大。所以在这个过程中，从重大资产收购这个角度讲，很少有三个月能把这个问题解决掉的。所以我们申请再延期三个月。第二个就是公司为什么会收购银龙。我们看中银龙的价值不是他的汽车，而是他的动力电池和储能电池这两块。这两块前景是非常好的，国家在2014年也开始启动对新能源汽车的补贴。这两年，新能源汽车的增长速度是非常快的。前年，整个新能源汽车在10万台左右，去年中国的新能源汽车是36万台，全球是60万台，中国占了50%多。今年中国打算做到76万台，按总理报告，到2020年中国新能源汽车的销量大约占到每年500万台。所以政府也出台了许多补贴政策，这是我们谈到的行业前景。格力在空调这个行业占据领先地位，市场占到将近50%。按照产业在线统计，整个市场规模去年下滑12%，格力的市场份额还在提高，安装量也在增加。从目前情况来看，依旧依靠空调这个单一产品来实现千亿万亿的目标是有难度，我们格力多年积累的技术、人才、资金、品牌、渠道这些优势需要找到一种出口。传统来看，AH电饭煲等，市场前景也很不乐观，但是市场规模始终是有限的。大家知道。家电市场，也就是外一节的市场，但是汽车市场的总销量大概是2000多万量。这个市场大概是几十万亿的市场，我们是进入一个10万亿市场里面进行竞争。格力过去激烈的优势能够找到一个出口，这是一个产业前景的问题。第二点，我们选择的标的，并不是看中他的汽车。北京的公交，即是他的股东，也是他最大的客户。今年已经订购了480量他的公交车。对于新能源公交车，首先是安全和稳定。动力电池和传统的三元电池、磷酸铁锂电池最大的不同是它的温度持续性能好。通过技术升级后，他能够做到零下50度到零上70度的宽幅运行。这是他的一大优点。第二大优点是能够首先快充，6-10分钟能够充满。第三个有点是使用寿命长，循环使用可以达到25000次，是目前磷酸铁锂电池使用寿命的5倍。第四个是安全性能好。但是缺点是能量密度低，但是经过几年的研发，能量密度在进一步的提高。目前已经达到了90公斤每瓦的能量密度。磷酸铁是110-120，三元电池是130-140。就是差距在缩小。国家规定公交车不允许用三元电池，所以安全是很主要的因素。2014年国家对碳酸锂电池的补贴力度低于磷酸锂电池，2015年补贴力度是一样的了。在中国北方，他的使用有无可比拟的优势。他的技术方面的特点和安全性能已经获得了市场上的认可。前年他的销售额只有9个亿，去年已经达到30多个亿的规模。体现了企业的增长能力，将会有爆发式的增长。我们这个时候并购，是看中了其市场的前景。它第二个前景是在储能领域。他利用储能的话，寿命可以达到30年。它的安全性能、温度适应范围、储能领域，太阳能和储能结合领域等等都有很大的前景。未来能源互联网、智能能源都离不开储能，这涉及到国家的电力安全，涉及到整个的用电效率的问题。储能，过去是铅酸电池，能力密度低，使用寿命短。虽然总体成本比较低，但寿命短，综合成本较高。这个方面的前景，首先在发电领域，辅助发电需要储能系统。供电、通讯、家庭都是需要储能的。我们进入储能系统绝不是心绪来潮。格力在13年推出光伏空调，我们的梦想是成为家庭的能源管理中心。把太阳能和储能结合在一起。国外特斯拉已经退出了家庭的储能系统，是商用的储能系统。在中国，波谷的电价和波峰的电价差距很大，通过储能系统，可以提高用电效率降低用电成本。目前这个市场前景很好，全球装备容量达到890兆瓦，到2020年他的市场规模差不多能达到2000亿的规模。它的电池在长寿命、宽温度性能方面具有很大的优势。所以我们看中的是他这一点。格力并购他之后，带来的第一个效应就是技术上的协同。新能源汽车包含大三电、小三电。大三电就是电池、电机、电控。电池领域他们具有独特的技术。而在电机、电控领域我们具有我们的优势。小三电包括空调、转向棒和空压机。这几个方面我们都能通过内部技术生产。第二个就是我们的自动化装备，我们的管理，我们的市场能力，我们的品牌，都可以发挥很大的作用。我们技术的能力，各个地方的基地的切入点，包括我们的采购平台，包括技术、资金、工艺方面的协同，都能发挥很大的优势。这将是格力未来最重要的支撑点和增长点，这是我们选中它的一个原因。

我们的手机所有的东西都是自己做的。从产品的模具，包括电池等等。我们电池最大的特点就是充电特别快，寿命长。未来我们现代化的家庭，储能这块是必不可少的，这是我们想进入的主要原因。目前来看，我们的电池不是最先进的。有的电池性能比较好，但寿命比较短，一般2年，我们电池是他的5倍时间。达到10年以上，而且十年以后我们还能把他运用起来。第二个电池是高温低温方面。特斯拉的特点是不能停在高温的下面。并购的话，我们的协同效应会表现出来，比如我们做电机，比如车的模具，有很多我们能共同推动，对双方都有很好发展的空间。如果我要做车，一定要成为一个城市的风景线，否则，我们就不做。澳大利亚已经定了我们20部，北京也有定。所以这一块是很好的增长点。但我看中的不是增长点，而是技术研发的空间。明面我们的家装将会有完整的翻新，我们的技术升级以后给家庭带来什么样的改变，必不可少的就是电池。这次收购很大的协同效应就是我们的很多技术因为这样一个平台让我们进入了另外一个领域。就像我们的自动化装备，不仅为我们格力自己服务，我们也为社会服务。第三个好处就是许多国际上造车的机构也来找我们。我们更多考虑的是一个技术的突破。这是我们未来发展规划当中新的增长点。

六、关于孟总为什么来格力。

答：我来格力就是为了要协助董总更好的发展格力，这没什么背后的故事。另外，军工技术的民营化不是我的使命，是搞军工技术的使命。我到格力是为了加快格力的产品在军工企业的应用。

七、现在京东和格力合作，加六七个点，就往外卖，这是在扰乱市场，但是格力和传统的渠道商肯定有很多年的合作关系，面对京东这样新兴的渠道商，您是怎么平衡苏宁和京东这样新型的渠道的？

答：苏宁我们合作过，分开过，但最终还是选择了合作。合作以后，我们在苏宁的数据就排到了第一。对苏宁来说也是产生了很好的效益。但是企业的盈利不是简单地通过他的价格来盈利的，还是要通过管理来盈利。我们的目的是线上和线下的完美结合。外界总是看到表面现象做一个判断，做一个指责。我们和苏宁合作，达成一致就是要对市场负责。这是一个电器。我什么我们要讲格力电器十年不会，十一年坏了修都不修直接换呢？就是考虑空调不像冰箱，它后期的安装存在的一些隐患是我们也看不到的。所以我们要做更好的一种模式，从品质出发，从消费者角度做到完美。我觉得与苏宁的合作，苏宁有愿望跟我们的合作。而现在形势在发生变化，互联网给我们带来了什么？我觉得我们应该冷静的面对。互联网是一个工具，无论在我们的产品制造当中，无论在我们的服务当中，它都是一个很好的工具，要把它用好。格力电器在800亿的时候我们已经10万人，但我们做到1100亿的时候我们才8万人。我们更多的人已经充斥到我们的研发队伍里去了，充斥到我们的职能装备里去了。我们的效率越来越高，主要是感谢于互联网的发展。互联网技术给我们带来的改变随处可见，包括我们的习惯。京东最大的特点就是要坚持卖真货，要卖世界一流的产品。京东要在全国建立30个冷库，要让人买到最新鲜的东西。以及上百个仓库改造自动化，都要和格力合作。如果我们没有智能装备的技术，没有先进的冷冻冷藏的技术，它不可能找我们。

八、格力的市值1100多亿，现金800多亿，格力的股东比较分散，现金流也比较稳定，账上还有这么多现金，对于如果有人想收购格力，你怎么看待这个问题？

答：关于野蛮人的问题，万科的事大家都很紧张。但是万科和我们最本质的不同我们是制造业。制造业没有那种全心全意投入到企业里的人，制造业是做不好的。我每天除了买空调造空调什么都不干。任何一个人，要搞资本运作，带有野心，想法不义之财，社会也是不能容忍的。所以尽管放心，作为格力的股东，格力的投资者，我希望能真心诚意，永远持有格力的股份。

九、在股权激励方面，望总去年减持，董总选择增持。我觉得管理层能不能多一些增持。管理层没有股份的话，可能真的不会去认真管公司，但是入股之后就会用心经营，主动去管。能否鼓励员工抓紧机会去增持？以后的接班人的利益与格力是否一致？股灾的时候，不单是个人增持，是否还能够通过回购的方式进行调控呢？

答：格力与他人不同的地方就是格力不是利益驱动。来到格力能让人感觉到一种能力，能感到自己受人尊重，这也是一种价值。我们会为我们的员工尽可能创造一些福利。但是更总要的是我们要培养他的生存能力和社会的贡献。我们要让我们的员工有安全感，社会的和谐企业的和谐是所有人的。我们的企业文化可能与社会不相容，但是我依然看好，格力电器的文化能让企业更好的更持续发展，而股权激励只能一批一批像割韭菜一样，我们认为股权激励不是唯一的办法。

第二个问题我们的企业形象，别人怎么说是别人的事，我们天天想的是怎么把格力做好，其他我们不会去过多思考。消费者是有投票权的，他们不是根据谁说判断，而是对产品的感触和体验去判断。

十、1、空调的去库存是什么情况，去库存阶段持续到什么时候能够结束？

2、自动化设备，您觉得格力是第二，那第一是谁呢？从哪些指标来判断呢？公司掌握的核心技术有哪些？

3、一直格力空调做的比较好很大原因是因为专注，但是现在格力发力方向比较多，比较分散，会不会导致每个方向做的都一般般？新的业务什么时间能够发展起来？

答：1、我们现在有库存，也有缺货，我们现在加班加点在生产产品。某些产品市场供不应求，某些产品库存比较大。格力电器一定会保持合理的库存，即使消化不完也不会影响格力合理的经营。

2、第一是谁我不知道。如果我们今年出产5000台自动化机器人市场销售的话，足以说明我们的市场足够大。第一第二并不是实指。只是根据我们的体量而言。

3、专注来讲我们会不受任何影响。我们不会品牌多了以后就不专注，我们是更加细分化。多元化和专业化并不是一个决定胜负的原因。多元化照样是专注，而光做空调未必是专注。格力电器领域里面的拓展是因为我们产业链的纵深。它不影响我们的专注。目前格力空调的专利排在中国专利局里面第九位，所以我们的专注是非常高的。何时做贡献。贡献有大有小，如果自动化装备能为企业贡献100亿利润，也是可能存在的，但需要有一定时间。

十一、格力能不能组织一个专业的机构专门进行小家电的销售？

答：这个问题很好。小家电销售和空调还不太一样，应该搞。有几个原因，格力的文化是品质不好不会销售，这是我们的原则。我们手机不是外在加工，而是自己生产，都手机的品质控制非常的严。现在整个生产线是满负荷生产，但是满足不了市场。

十二、年报的表述是以空调为中心，拓展产业链的上游和下游。未来5-10年，产业链上中下游都有哪些增长点，产业动力在哪里？格力的发力点和亮点在哪里？

答：我们的空调是我们的主业，但是随着我们的发展，我们的空调可能会有几个主业。如果我们的空调市场是1000亿的话，未来可能只能占到我们总量的50%，但它依然是我们的主业，我们要空调永远是世界老大的位置。我们相关的产业市场非常大。电器有几千亿的市场，生活电器上千亿的市场，我们的份额微不足道。我们的产业链有电机、压缩机，包括一些电工产品，都是我们的空间。明年我们可能有一些项目发展起来。

十三、第一个问题是关于收购，为了加快收购进度能不能考虑不是100%的收购？

第二个问题是关于增发，格力的自有资金应该是非常多，银龙收购应该不在话下。

答：我们也想要复牌，但是为了股民可以稳健一些，我们觉得还是延续一下更好。第二个关于增发，我们做了10%的增发，5%是给员工的，这是国家有规定的。员工持股有额度限制。我们还有很多项目，所以不可能靠自有资金完成收购，我们要做方方面面的准备。格力电器都是现有市场再有工厂，所以格力电器不冒进，不为了销售额的变化增长多少，我们想要做实。这是我们搞增发的原因。银隆原股东对未来的行业、产业非常有信心。他们也是愿意通过格力的协同爆发更大的发展。

十四、董总您在工作之前是否有一种很强的进取心和敬业精神？

答：一个人在不同的时期一定有自己的梦想。身份、职业发生变化的时候责任担当也会不一样。如果我是一个普通员工我只对我自己负责。但是我现在在这个岗位上我就要对所有所领导的人负责。自己也要有自我的约束，自立的要求。格力最好的文化就是，格力所有的高管，在格力所有的合作层面里面，没有掺杂着亲朋好友复杂的关系。同等大的企业里面。格力企业是一个具有自主创新的企业。领导的思维决定了企业的文化。在这个团队里面，努力工作就是我们的方向。

十五、第一个，碳酸锂比较好，但能量密度比较低，所以只能运用到固定线路的如大巴公家车上，但市场容量小，无法用到普通汽车上面，这个您怎么看？

第二个，今年卖5000台机器人，这是全年目标还是目前为止？

第三个，机器人是以自己开发为主还是像能源汽车也倾向于对外并购？

答：大巴市场也是非常大的，不能说没有市场。找到最合适自己的也是最好的选择，不要急于一时，还要有渐进的过程。实际上中小车也在做，只是需要时间过程。第二个我们预计今年5000部。第三个收购，如果有很好的合作者，我们也会考虑，但是即使合作我们也要坚守自己的原则，就是自主研发。一个好的企业是因为是你的技术改变了别人。