【管理】如何管理大供应商

 

飞机作为人们选择出行最多的飞行器又是一大坨金属在天上飞来飞去,按理偶尔应该会被雷劈到...





《零售商供应商公平交易管理办法》规定:供应商是指直接向零售商提供商品及相应服务的企业及其分支机构、个体工商户,包括制造商、经销商和其他中介商。或称为“厂商”,即供应商品的个人或法人。供应商可以是农民、生产基地、制造商、代理商、批发商(限一级)、进口商等,应避免太多中间环节的供应商。例如:二级批发商、经销商、皮包公司(倒爷)、或亲友所开的公司。



中国在成为世界工厂的同时也成为进口大国。海外供应链成为国家、公司进一步发展的生命线,对海外供应链的管理也提升到战略层面。









对策1:区别对待

一句话,对这些海外供应商,we are dealing with a different animal(我们是在对付另一种动物)。很多对境内供应商适用的做法和策略,不一定适合于这些海外供应商。作为采购方,你能在境内供应商身上得到的,并不一定能在这些寡头型的海外供应商身上得到。当然,海外供应商能提供的产品和服务,往往是境内供应商没法做到的。更换供应商的念头最好还是不要起,千万不能作为供应商关系的出发点。听上去有点残酷,尤其是对那些动辄拿换供应商来威胁的小采购们。但现实是,一方面你没有多少选择(客户指定的供应商不用说,寡头性质的供应商也就那几家),另一方面更换供应商耗时耗力,往往是杀敌一万,自损八千,等不到新供应商到位,你八成已经得卷铺盖上别处高就去了。拿半导体行业来说,一套新机型的资格化动辄一到两年,耗资以千百万美元计;一旦资格化,很多生产线就用同样的机型(即英特尔的“严格拷贝”),所以设备供应商一经选定,就是几年、成十年的事,也不是采购部门说换就换的。再比如你选定了通用电气的发电设备,那关键备件八成也得采用他们的产品,因为很可能你就找不到第二家生产商;即使找到了,你也可能不敢贸然起用:发电机不转了,你能负得起那个责任?

既然换不掉,就得想办法管理。这种供应商,套用一句被滥用的话,就是你的战略供应商,具有实实在在的战略重要性,关系到公司的兴衰存亡。战略关系要讲战略、看长远、看双赢。因为双方势均力敌,有时候采购方甚至处于弱势地位,采购方的单边政策就不一定能行得通。不幸的是,有些采购被一般供应商惯坏了,作威作福,习惯于推行单边政策,在这类海外供应商身上碰壁就不足为奇了。

拿价格来说,一般的供应商可能会愿意赚5%的利润,但寡头性质的海外供应商则不一定。比如半导体行业,台积电、英特尔等的纯利润大都在20%左右或更高,我供职过的设备公司甚至可以达到30%。这些都在公开的财务报表上能看得到。如果整个供应商行业都是这种水平,那采购方就很难杀得太低。另外,这些公司维持这样高的利润率也有其原因,想想一个公司光那几百个博士,一年就得付多少工资?他们要不断进行新产品开发、维持全球的售后支持网络,也是耗资巨大,还不是为更好地服务客户?如果一般供应商的定位是价格优势,那么,战略供应商提供的则更多是技术优势、服务优势。当然,这并不意味着不谈价格,而是不能用常用的方式谈。

这后面反映的其实是供应商分类策略,即前面所述的把供应商分为战略供应商、优选供应商、资格未定、消极淘汰和积极淘汰供应商等不同类别,区别对待。例如与战略供应商制定技术、新产品开发蓝图,确保双方的发展战略一致;对消极淘汰的供应商则不给任何新生意,但也不移走既有的生意;对积极淘汰的供应商则快刀斩乱麻,主动移走现有生意等。现实是,很多公司要么是疲于奔命,无暇制定供应商分类策略;要么是一朝天子一朝臣,供应商分类随采购人员的变化和喜好而变;要么就根本没有区别对待的概念,供应商由工程部、产品开发部选定,采购部门只不过是围绕订单转,砍价催货。没有分类,供应商策略上则往往是病急乱用药,例如用花太多精力来淘汰战略供应商,而不是从战略层面来改善关系、协调双方的目标。海外战略供应商之所以难管,与采购方的管理策略失当不无关系。

对策2:客户总是客户

面对这类海外战略供应商,采购方自然是做不了爷,但也用不着自认孙子,尽管有时候不得不装孙子。看上去这些寡头们占尽优势,要技术有技术,要资金有资金,全球经营,店大欺客。其实未必。市场那只无形的手还是在起作用,把一切安排地井井有条。作为采购方,你的选择就那几家供应商;但作为供应商,他们的选择面也往往很窄(因为独特技术的应用面一般也窄)。例如磁悬浮,只有中国在商业化;飞机制造业的大客户也就那么几个国家;发展大型发电设施的国家也屈指可数;半导体行业也是几个主要供应商面对十余个大客户。采购方需要几年的时间才能淘汰一个供应商,但供应商要想打入一个新客户,也得几年甚至成十年。一时拿你没办法,但今年不给你新生意,明年不给你新生意,几年下来,这供应商也就随着产品的升级换代而自然淘汰了,听上去颇象《鹬蚌相争》中的“今日不雨,明日不雨,必有死蚌;今日不食,明日不食,必有死鹬”。再说,寡头并不意味着没有竞争对手。正如在竞争对手工作的一位朋友说,对手有一家也是有竞争。想想看,这位朋友到中芯国际安装设备,旁边就是我供职过的公司的设备,能感受不到竞争吗?对采购方来说,就看如何利用这有限的竞争因素了。

价钱难谈,尤其是设备采购后的备件与服务。但是如果在签订设备合同时一并敲定备件条款,例如年度降价幅度、按时交货率、质量指标、售后服务等,则可省掉很多后续麻烦。拿半导体制造业来说,台积电在采购设备时,甚至要求设备供应商保证运营成本封顶,如果设备运营成本例如备件费用过高,设备供应商得承担超标部分。改革开放之初,整个中国还在摸索如何与海外公司打交道,有些日本公司的设备报价很低但运营成本很高,有些德国公司的设备报价高但运营成本低,这就要求采购方从全寿命成本的角度考虑。究竟选择那个供应商,选择权还是在客户手上。遗憾地是,很多大型项目,设备采购与运营管理是“铁路警察,各管一段”,由不同机构或部门负责。于是,负责设备采购的部门拿到很好的采购价,留给运营部却是一个烂摊子,备件、运营成本居高不下,与设备商交涉也是为时过晚。



再拿店大欺客来说,跨国公司很大,但跟你打交道的分部却未必;你的订单对供应商整个公司无足轻重,但对本地的分公司却未必,至少对相关的销售人员来说是很重要。作为采购方,一定要看到这些自己能影响的因素,充分利用这些来影响供应商的决策,而不是被表面现象吓倒。消极被动、无为而治不是出路。处理此类供应商关系就如国际政治,小国如新加坡、以色列虽然国小人少,但在国际舞台上仍能呼风唤雨,与他们的战略得当、积极争取、主动出击分不开。相反,有些大国则处境艰难,举步维艰,也与其不当战略和举措不无关系。所以,采购方不能光看自己规模上的劣势,要想到以小胜大的案例多的是。

简言之,作为采购方,不要滥用作为客户的权利,但也不要无视作为客户的优势。客户永远是客户,战略得当,时机得当,客户总能有所为,只要你愿意审时度势。

对策3:人才先行

这听上去有点老套,但采购与供应链管理发展到今天,一个决策动辄影响千百万元,用一个首席采购官的话说,这事儿你可不能随便雇几个高中毕业生来做。海外供应商的管理尤其如此。外语流利必不可少,商务能力、工科背景同样重要,供应链管理方面的培训、经历最好。但有这种资质的人,不管是国内还是国外,都是凤毛麟角。在国内,这些人八成都被三资企业吸纳,国营、私营企业如果想分一杯羹,舍不得孩子套不住狼,要下大投资才行。

再就是整个采购部门的资质。采购在很多公司历来是围绕订单运作,谈价钱、下单、跟单、催单、收货、付款(即后文要详细讲的“小采购”)。寡头型的海外供应商管理要求采购处理更多的战略层的事务,围绕供应商关系运作(即“大采购”)。半辈子围绕订单转的人,一下子很难从小采购变向大采购,需要依靠职业再培训。纵观美国一些成功转型的公司,系统的职业再培训功不可没。例如美国农用机械生产商迪尔公司(财富全球500强),为完成这一转变,开发了几十门培训课程,从全成本计算到合同起草到供应商谈判,可谓是应有尽有。该公司也在几年前获得美国《采购》杂志颁发的采购金牌(该荣誉每年只颁发给一个公司,获得者绝大多数为IBM、惠普等大公司)。我在硅谷所供职的公司,2001年前后开始采购部门转型时,要求骨干人员都通过美国注册采购经理认证(C.P.M.),同时从别的公司招来年轻有为的采购人员,带来别的行业的先进采购经验。10年下来,公司建成行业一流的供应管理部门,年营业额7亿美金左右跃升到40多亿美金,公司的按时交货率、库存周转率等都成为行业的佼佼者,供应管理部门功不可灭。

如今,国内的供应链管理行业已初具规模,公司只有培养人才、保留人才,方可从量变到质变,实现从小采购向大采购的转变,搭建高效、通畅的全球供应链,从而完成从红海向蓝海的过渡。这海外供应链、供应商的管理,其实折射了公司的总体管理水平的提高。任重道远,一蹴而就不可能;厚积薄发,面壁十年方破壁。
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