【新思维】你要做极致的产品，可是你考虑过成本问题吗？
北京1000万一套的房子卖100万，再送你80万家电，还不过瘾，再送20万的京东礼品卡。用户体验好极了，但是这样的商业模式能够成功吗？...
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销售与市场·渠道版
昨天我们谈到TTPPRC商业模式的第五点，重复性消费（Revisit）。
互联网时代，一个项目短期内爆红的几率大大增加，因为“人人都能火上15分钟”，可15分钟之后呢？人们有限的注意力和荷包，注定了只有少数项目会沉淀下来，成为现金牛。
那么如何判断一个项目是否具有重复性消费力，最后能沉淀下来？
风尘棋客提出两大关键要素：
1.商业项目的天然属性。起司蛋糕的重复性消费能力比不上泡芙，商场里的吉士果店基本上都活不过一年，但章鱼小丸子却可以常年兴旺。
2.创业者对于该项目的设计。郭敬明就能在流量和包装上狠下功夫，把《小时代》这种拍成一部都嫌长的片子，硬生生劈成了四部。
今天我们要谈TTPPRC商业模式的最后一点——成本（Cost）。
成本（Cost）：渗透每个环节
TTPPRC的最后一个环节，我大概思考了一年时间，最终决定把成本（Cost）放在这里。因为和前面五个环节相比，似乎属于另外的维度。
如我在前言中所提到的，TTPPRC模型源自消费者对于一个商业项目的认知过程，而不是从商家的运营逻辑出发。想把TTPPR中的任何一个环节做好，都需要一流的执行力、高效的管理。
但是我最终还是意识到，任何商业活动的本质，都是为了盈利而服务，任何项目利润的来源，都是建立在所提供的服务价值能够超越自身成本的基础上（虽然互联网时代的很多生意通过融资上市套现获利，但这不意味着忽略毛利率），抛开了成本的商业模式都是空谈。
这也是《迷男方法》最大误人子弟之处，因为他没有告诉屌丝们，这件事需要思考的最重要问题，是一个人的时间成本和情感成本。
成本、趋势、流量、包装、产品、重复性消费的关系，不是顺序性的，而是环环相扣，并用，每个环节都必然受到成本制约。
比如，微博红人们开淘宝店的核心优势就在于，不需要花大价钱去买直通车聚划算竞价排名刷单，省掉了一笔高昂的流量成本，省去了明星代言的包装成本，盈利自然会来。
同样的产品放到草根淘宝店，想要获得同样的流量和包装，除非老板有出众的商业技巧，否则，利润大多贡献给了平台。
案例：独立蛋糕店里的成本分析
起司蛋糕的狂热趋势大概是在2013年年末。虽然从长期来看，一家只卖蛋糕的店不是一个好趋势，但若想把握这个泡沫的短期趋势，关键就在于一个字——快。
而在我打算做这个项目的时候，时间已经远远落后于同行了。一个没什么核心技术的项目，加盟的成本远高于做原创品牌。
为了不浪费这个难得的趋势，我决定先加盟，从第一次和招商经理碰面到把店开起来，只用了一个月左右时间。这是做原创品牌不可能达到的。
我们可以看看对于趋势成本的分析。
1
实体店的流量成本主要是由店铺的租金而定。大连高新万达广场三层的位置的直接客流是比较差的，所以租金不贵。
但后来事实证明，因为该商场处于大连市高新区，年轻消费者居多，目标客户的有效流量比例比较高，而且可以通过团购等其他手段导入周边的学生流量，性价比还是可以的。
相比之下，很多同行用三倍以上的租金拿下来的店铺位置，并未获得相应比例的足以转换为销售额的流量，反而因为高昂的流量成本早早关门。
2
起司蛋糕的包装成本主要在于品牌的选择和店铺的装修设计。不出二品在当时市场上可选的加盟品牌中，显然不是最有号召力的，但相比徹思叔叔瑞可爷爷动辄一个店要上百万的一次性投资，不出二品提供的VI设计和装修风格还算过硬，加盟费也不到前者的五分之一，最终出来的包装效果不错。
但是总公司强制购买的昂贵设备和虚高的装修报价，性价比都很糟糕。
3
蛋糕产品成本主要来自原料的选择，除了作为加盟商必须按合同需要向总部订的货品之外，对于其他原料的成本考虑，主要取决于这些原料最终在产品的体验中起到什么作用。具体到一个蛋糕上，芝士必须用贵的，而牛奶可以选性价比高的。
当然，餐饮业不只是制造业，还是服务业，所以产品体验部分的服务环节，人力成本也需要考虑。我最终学到的经验就是，在保证同等服务效果的同时，三人四薪五岗，高薪多能。
作为一个重复性消费天生就很差的单品蛋糕店，扩张产品线和积分促销都是必不可少的。而无限延长产品线必然会造成巨大的库存压力和过高的人员培训成本，所以综合各项成本考虑，我把立等可取的蛋糕品种控制在10个左右，后期则开始主推需要提前预定的蛋糕。
此前在店里进行任何消费都可以抽取7元左右的抵值券，对重复性消费有一定的提升，但却不足以弥补毛利损失，后来暂时停掉了。
另一个常见的刺激二次消费的方式是积分卡，但相较于同行们“满10送1”的做法，我采取的积分方式是购买满5个蛋糕送一个小礼品，之前是杯子，现在是刀叉。这个方案背后的原因在于，集满10个蛋糕的门槛太高，起不到相应刺激，而赠送的小礼品成本其实要低于蛋糕，而且比正常售卖的蛋糕更有新意。
分析可见，成本分析是渗透在TTPPR每一个环节中的，而且必然是一个不断妥协不断优化的过程，不把成本作为基本分析因素的TTPPR，毫无意义。考虑成本，不意味着在每个环节斤斤计较，但最终得出的方案必然要为了盈利最大化服务。
【点评】
说到成本，这里要引用刘强东的一个段子：
当年O2O很热，京东内部开会，一直是两派争议，刘强东说他自己当时是“怀疑派”，因为一直算不过账来。
比如上门洗车的例子，三个人，骑个小三轮，弄水骑到你家里去，弄半天，洗完走了。三个人大概一天只能洗两三辆车，本来你开到洗车店10-20块钱就洗完了，结果三个人跑到你家里，成本大幅度提升，效率大幅度下降了。
有人说用户体验大幅提升了呀，但是你的好的用户体验是建立在成本上升，效率下降的基础之上的，即使带来了一些利润，但是这种商业模式也很难成功。
再比如说京东，如果我们把用户体验做得更好一点，可以更简单一点，不用做几个快递公司，全部用顺丰发货，我所有的货都备无数，在全国弄500个库房，每个库房离你家只有500米，你买什么都有现货，15分钟送到家，出了问题全额退，这个体验肯定是最好的。
但是这样，你的成本大幅提高，你运营的库存周转天数大幅度拉长。光有用户体验的成功，最后并不代表我们新的商业模式能够成功。
这一点也是我们今天移动互联网很多创业者存在的问题，忘记了成本和效率，老是强调好的用户体验，以为有用户就能赚钱。
北京1000万一套的房子卖100万，再送你80万家电，还不过瘾，再送20万的京东礼品卡。可不是一天卖一万套房？十万套也卖出去了。是不是？你用户体验好了，但是这个能行吗？这样的商业模式能够成功吗？
你不管做什么创业，不管干什么，你一定要回归商业模式本身，要合乎常理。现在有很多新兴的互联网创业公司的模式，是严重违背了最基本的经济常识的。
记住那句老话：事出反常必有妖。
（《销售与市场》渠道版 2016年3期）
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