吉利信息化阶段

吉利汽车信息化建设经验分享

今天主要跟大家汇报三方面的内容，首先是吉利的信息化历程。在每一个阶段，吉利IT团队的工作重点有所不同。其次是...

今天主要跟大家汇报三方面的内容，首先是吉利的信息化历程。在每一个阶段，吉利IT团队的工作重点有所不同。其次是吉利信息化组织的转型。现在吉利的信息化组织被划分为信息化管控和信息化服务两部分。最后是和大家分享CIO和信息主管们在工作中通常会遇到的问题，也就是吉利的一些经验和具体操作策略。
信息化历程
吉利信息化历程是跟着吉利的战略在发展。1998-2003年可以称作“奠基吉利”阶段，整个集团的战略和重点工作都是在为吉利奠基和吉利生存奔波，这五年可以是吉利最艰辛的五年，内外交困。吉利最重要的任务就是将汽车研发出来，能够在市场上销售，资金能够回笼，以及渠道的建设。
2003-2006年可以称为“资本吉利”阶段，吉利重点的战略和使命就是建立自己的融资平台。因为汽车行业资金的需求非常大，如果没有一个融资平台，企业的发展不可能持续。2004-05年吉利成功上市。上市以后对公司内部管理的要求是，财务报表要及时出来，并经得起推敲。所以，这段时间IT主要的工作就是ERP的导入，将SAP项目做好，IT主管承担的是项目经理的角色。在做ERP选型时，吉利是非常慎重的，集团的高层领导都参与投票，最终选择了SAP。对于IT团队来讲，最大的任务就是怎样把SAP系统尽快地部署到吉利的各个工厂，在当时流行“上ERP找死，不上ERP等死”的大背景下，整个IT团队都承受了非常大的压力。现在来讲，IT团队做ERP项目可以说是驾轻就熟，经验丰富，而且06年以后，ERP的工作也始终没有间断。
2007-2010年，进入“技术吉利”阶段，07年吉利提出了战略转型，从低价战略转向服务领先、技术领先。吉利感觉到低端市场竞争非常激烈，而且利润很薄，企业很难向前发展。按照“技术吉利”的要求，在产品设计方面，首先提出了平台化的产品研发，其次是质量管理、过程控制，吉利对汽车产品，包括产品零部件的要求非常高，质量管理也对信息化提出了新的要求。第三，供应链体系建设。其中质量管理和供应链体系建设都是和吉利息息相关，有浓厚的吉利特色的。
在尝试寻找一些市场上已有的解决方案失败后，吉利决定自己开发。在自主开发过程中，软件的稳定性，二次维护的方便性，软件的过程控制，开发质量的保证，对软件的架构能力等都对IT团队提出了挑战。到目前为止吉利上线的系统有十几个，各系统之间数据能否交换，业务能否对接，对IT团队的规划能力、架构能力，以及系统整合能力都提出了非常高的要求。因此，在“技术吉利”阶段，IT团队思考的重点是IT架构、IT规划、以及系统的稳定性和集成性如何平衡。
吉利从低价取胜转向技术领先战略，今年已经初见成效，可以说这一阶段的任务已经完成，2011-15年，吉利规划为“全球化吉利”阶段。随着海外出口，并购等工作的展开，吉利有一个更加宏伟的目标，到2015年实现轿车产销200万辆，其中100万辆销往海外。那么，信息化应该提供怎样的支持，IT的使命是什么，整个IT团队已经在思考。根据公司战略的要求，IT要实现转型，从中国本土化运营转向全球化吉利。IT团队在思考未来吉利将遇到什么样的挑战，是否简单地采用国际化的软件平台就可以，有没有更高的要求等等。
在“奠基吉利”阶段，IT主要充当网管的角色。吉利信息化的主要工作是终端设备和网络的维护，部门级应用的开发和维护，这其中包括了网站、小汽车系统、用友财务系统。
在“资本吉利”阶段，IT主要担任项目经理的角色。由于吉利有九大生产基地，每年需要做的ERP项目很多。公司决策层希望通过ERP实施实现集团的档案系统，即一车一档，一车一成本，一户一档。一车一档就是每辆汽车的制造档案。一车一成本即生产一辆车的成本，在吉利还停留在以性价比来占领市场的阶段，对成本控制要求非常严格。一户一档是针对终端用户，记录哪些用户购买了吉利的汽车，在使用环节遇到了哪些问题，更换了那些零部件等等，这样，不仅可以做好服务保障，而且可以依此进行补偿改进。

在“技术吉利”阶段，除了采用SAP商业解决方案之外，吉利还自己开发了很多管理系统。为了保证系统本身的架构是稳定的，可扩展的，保证系统开发质量和开发效率，吉利构建了自己的软件研发平台。该平台有系统的功能，比如权限管理，短消息，打印功能，输入输出和函数库等都是通用的。汽车行业的数据负荷对系统的稳定性要求非常严。
首先，如何支持吉利现有的五个技术平台、十五个产品平台、四十二个车型平台来支撑汽车产品的研发，保证不同车型有不同的造型，同时降低开发成本，提高通用率，提高汽车研发的平台化、少件化、通用化，这就必须用平台化的研发予以支撑。
第二，准时化供货。在汽车行业的汽车制造企业，一般的产能设计和销量比平均为1.5：1，这就意味着50%的产能是浪费的。管理水平高的企业如何将产能设计和销量的比例缩小，这样既不增加生产的产能，又能保证及时供货，准时化供货就显得非常重要，比如实现零库存、不落地物流。
第三，产品一致性，即产品的质量。为了做到一致性，吉利非常重视供应链体系的建设，对质量管理体系建设的各个环节都要求很高。
为了实现平台化研发、准时化供货、产品一致性。首先，吉利在ERP的基础上开发了很多行业定制软件。比如质量管理系统，从质量规划、设计质量、制造质量、采购质量、质量统计、质量的纠错监控形成一个闭环。另外，供应商管理系统包括从供应商的准入、供应商评价、供应商配额管理、供应商绩效、供应商配额分配、供应商入库结算等各个环节。制造执行系统、经销商管理系统、绩效管理系统等这些系统都是吉利IT团队开发的。
软件自主开发衍生出来的副产品是，如何将这些系统与ERP很好的集成。对IT来说，如果一个企业只用一个系统，这个系统的集成性会是最好的，不会有集成的问题。但是数据负荷会非常大。第二，吉利的生产基地都是分散的，如果把所有的业务都放在ERP里面，如果ERP系统瘫痪其对业务的影响将难以估量，甚至整个集团的运作都要停止。第三，数据的增长量问题，如果八大基地的业务数据都放在同一个系统里面，产生的数据量非常庞大，尤其是生产控制，生产控制是一个实时系统，而且数据本身没有太多的历史保留价值。
因此，吉利有些系统集团是一致的，统一集中部署的，有些则是分散的，比如生产控制系统，它就是在工厂里面，与ERP有集成。同时，当把数据转移到其他系统里时，不要所有的数据都放在ERP里面，要给ERP减负。另外，系统多了以后，还会面临系统的集成性和安全性问题。系统集成的好处是信息共享，坏处就是信息安全的问题，如果处理不好，企业就完全没有机密可言。这就是“技术吉利”阶段主要做的一些工作，以及IT团队的角色。
在“全球化吉利”阶段，虽然在海外吉利并购了几家公司，但是对吉利来讲，运营管控还没有真正做到，基本都是各自独立运营。现在吉利只能说是实现了本土整合的企业，将各个基地、各个工厂实现了集团层面的运营管控。但对海外来讲，如何从财务的管控变成战略管控，甚至提升到运营管控的层次，基础有没有做好，管理体制、管理流程、平台的建设有没有支撑，这些都还没有很清晰的思路，目前唯一能想到的是通用化的平台，尽量去用国际化的解决方案。
信息化组织的转型吉利集团将IT组织划分为信息化管控和信息化服务两部分，由两个组织分别执行。因为作为管控职能，信息化管控实际就是贯彻公司管理层的意图。将管控与服务区分开来主要是基于一个组织如果既做管控又做服务，很难明晰责任与义务，容易推脱。
第一，吉利的服务职能会向供应商和经销商上下游合作伙伴覆盖，因为一个真正的有竞争力企业，最核心的竞争力是资源整合能力，能不能从经销商那里把需求资源整合过来，通过内部的运作体系，把供应商的供应资源整合起来，最终达到供需平衡，这是吉利最大的挑战。吉利的核心竞争力归根结底是它的资源整合能力，资源整合能力要求不单单要考虑质量管理、研发、物流，供应链建设等吉利自身的各项工作，还要考虑上下游的合作伙伴。现在吉利也在帮助上下游的合作伙伴推进信息化建设。比如，现在在帮助核心的供应商做管理咨询。如果吉利真的要走向全球化，那么，吉利的供应商经销商体系也要走向全球化，这就要求各个职能部门各个业务单位要向供应商做管理的输出。从今年开始，吉利给供应商提供免费的管理咨询。信息化管控主要是安全的管理、架构的建设、规划体系的推进、供应商的管理。服务职能主要包括IT咨询、商业解决方案的实施、行业软件的研发、运维等。服务组织主要涉及服务保障，如何能够最快响应，最大程度的满足业务需求。管控主要是合规性的管理，IT规划、策略、流程、标准、安全策略是否符合。

第二，工作重心前移，从业务中来到业务中去。当企业竞争到一定程度的时候，业务和IT的界限将会越来越模糊。这时能否第一时间知道业务人员在想什么特别重要。以前认为信息化工作要做好，必须加强开发能力、项目管理能力等，后来理解到最欠缺的应该是无法在第一时间了解用户在想什么，如果不了解业务在想什么，那么IT就会永远被动，IT部门总是被抱怨。所以要将工作重心、资源配置前移，实现前台灵活后台规范，这样IT服务成本上才能受控，规范才能得到贯彻。
IT策略分享吉利从1998-2004年主要以自己开发为主，从04-07年以商业套件为主，07-10年，既有商业套件，又有自己开发的软件。我认为，对待这个问题，无论是商业套件还是定制开发，不要走极端。有些业务用商业套装软件是更合适的，有些业务自己定制开发则会更有优势。像通用化的业务，比如财务、ERP、人力资源管理，OA等，用商业套装软件很合适。自己开发的话会有两个问题，一是能力具不具备，能不能驾驭得了复杂的业务模型。二是像财务、HR、OA等已经非常标准，开发团队、开发效率比不过商业套件，这种情况下应该选择商业套件。
如果业务行业特点比较明显，业务逻辑比较简单，比如生产控制系统，最多就两三层逻辑，套装软件即使能满足这些的需要，但是成本会比较贵，不实用。而且这种软件本身的生命周期并不长，很多数据没有保留的价值，所以自己开发性价比会好一些。
第二，关于自制与外包。企业里需要有一支具备IT实施能力和开发能力的团队，因为业务部门有些需求是很紧急的，特别是和核心业务关联比较高的这种需求。对需求紧急的业务可以用自己的核心团队去做。还有一些业务是自身没有优势的，比如软件开发、咨询等完全可以外包。
第三，关于灵活及时的IT响应。对业务部门来讲，认可IT部门的是服务职能，对管理层来讲，认可的是管控职能。无论是管控职能还是服务职能，对IT抱怨最大的往往就是服务不及时。那么IT组织如何做到灵活及时的响应呢？对于前台来讲，要想办法以项目组或业务小组的方式建立快速反应部队，不需要人手很多，关键是要能力强，知识全面。对于后台，要提供有力的支撑，包括系统的支撑、流程的支撑，所以后台要做成“基地组织”，有充分的人才保障体系，知识分享体系等，只有这样才能把工作做好。
最后，从个人的观点来讲，做得好的企业不存在企业战略或者IT战略，因为这时候IT与业务是融合在一起的。IT与业务会经过一个“看山是山，看水是水；看山不是山，看水不是水；看山是山，看水是水”的阶段。做到一定程度之后业务就是IT，业务和IT的界限会越来越模糊。