深度7张图看清“华为绩效管理体系”

绩效管理到底对哪些对象进行管理呢？这一点也是非常重要的。我们还是围绕这个组织的基本逻辑来讲，有流程和组织。一个绩效管理有四个类项必须都要管好。...

华为认为满足客户需求是企业获得高额利润的唯一途径。因为在其绩效政策中，上至高层下至普通员工，所做的工作都是以客户作为出发点喝落脚点的。所以，华为的绩效管理体系本质上建立在“以客户为中心的流程型组织”基础上的。没有这个前提或者不学习这个前提，任何照搬华为绩效管理方法的组织都是不可能以此来获得商业成功的。图一：华为绩效挂历的发展历程



2001年彼得·德鲁克在发表《管理的实践》47年后，再次强调企业的使命过去是，现在仍然是一创造顾客“这是华为一切工作的出发点与归宿，这是华为的魂”华为人在经历数次波折后得出了这样的结论。

在以后绩效管理中，无论是绩效目标的设定还是考核华为都以顾客需求为基础，显然，如果绩效管理不能遵循实际，那么其不仅没有效用，而且还会影响公司的进一步发展。很多公司抱怨绩效实施效果不够理想，很大一部原因就在于此。

图二：华为公司的人力资源管理大厦 



华为的绩效管理还依赖于华为的整体人力资源结构设计。

华为在前期的招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。按照双向选择的原则，在人才使用、培养与发展上，提供客观且对等的承诺。根据公司在不同时期的战略和目标，确定合理的人才结构。华为公司在招聘、录用过程中，最注重员工的素质、潜能、品格、学历，其次才是经验。

很多企业更多地注重人的经验，而华为更看重人有无发展培养的潜力，所以每年华为公司的培训费用非常大。现在一些外资企业员工涌向华为公司，他们希望得到更多的培训，为实现个人价值，使个人才华得到更大发挥。

因为在外资企业不容易进入核心决策层。华为公司待遇标准仅是中国业界最佳的80％，这使那些仅仅为了钱的人不愿来华为公司，而那些为了干一番事业的人就想来华为公司。这也有利于华为队伍的建设。

重视人的素质、潜能、品格是非常重要的。对人的选拔，德非常重要。要让千里马跑起来，先给予充分信任，在跑的过程中进行指导、修正。从中层到高层品德是第一位的，从基层到中层才能是第一位的，选拔人的标准是变化的，在选拔人才中重视长远战略性建设。

图三：华为企业的价值链



华为人力资源管理体系的骨架就是由价值创造、价值评价和价值分配构成的价值循环

图四：华为的主要评价体系



德鲁克很早就提出，一个组织要想取得真正意义上的成功，就必须拥有一套自己的事业理论。一个没有事业理论的企业是一个没有灵魂的企业。这一“事业理论”指的是企业家和管理者必须想清楚：我们的事业是什么，将是什么，应该是什么？为此又要虑及企业的外部环境、自身使命及为达成使命所必须的核心竞争力。

华为价值评价体系同样如此，它并非一套技术，更体现了其背后的管理哲学和成长逻辑。就像英国著名管理学家K·霍森所说的，“倘若哲学家不能成为管理者，那么管理者必须成为哲学家”。华为价值评价体系至少具有以下四个基本假设，这体现为华为的道；而解决了“道”的问题，“术”的问题往往是势如破竹。

第一，经营层面，华为坚定地认为，企业的本质是一个功利组织，而持续地追求利益，是企业可持续发展的第一推动力，是企业创立、成长和发展的内在基因。

第二，管理层面，华为始终坚持“以奋斗者为本”，提倡高绩效导向的企业文化，切实践行各尽所能、按劳分配、多劳多得的基本常识。

第三，制度层面，华为力求做到系统的内部自洽，条分缕析，论证缜密，构建

起职位描述、任职资格、绩效考核、素质模型、劳动态度评估等五大子系统。

第四，文化层面，华为能够始终做到鉴往知来、反躬自问，充分尊重企业历史所留存下来的公理。与自身文化土壤相适应，是华为价值评价体系能够落地生根、枝繁叶茂的根本原因。

图五：华为组织绩效与员工绩效的关系



绩效管理到底对哪些对象进行管理呢？这一点也是非常重要的。华为还是围绕这个组织的基本逻辑来讲，有流程和组织。一个绩效管理有四个类项必须都要管好。对于一个流程来说，流程的绩效是非常重要的，所以绩效管理不是绩效，如果它的流程不好，你的绩效是管不出来的，是考不出来的，如果一个流程很烂，你怎么可能考出一个好的绩效出来呢？是考不出来的。

所以流程的绩效、流程的KPI这些东西是非常重要的一个考核。还有一个是部门，每个部门的绩效也是非常重要的。所以流程的绩效和部门的绩效在华为统称为组织绩效，就是我要管到一伙人，不是管一个人的绩效，我只要把组织的绩效和流程的绩效管好，其实里面的每一个小单元的绩效也差不到哪里去。

在组织绩效搞好的前提下，再来看组织里面每一个岗位和流程里面每一个角色承担的绩效有没有有效的落实。所以绩效管理实际上是流程的绩效、组织的绩效、岗位的绩效和角色的绩效，这些东西都要去管，这样才能管得有效。

有很多企业经常一讲到企业管理，就是给每个人设定相应的目标。但是在组织绩效没有完成的情况下考虑这些有什么意义呢？没有意义的。华为是把组织绩效搞得很好的公司，其实它的个人绩效管理不一定做得很好。这是我个人的看法，因为在华为的实践中，我认为个人绩效的管理做得一般，但是华为非常成功的地方是把组织绩效管理得非常好。

图六：华为管理体系的架构 



绩效管理KPI的这些指标是怎么分解的呢？每年华为在5-7月这段时间，华为公司会定一个未来5年的战略，做一个重新的总结和设计，每年都会这样滚动。然后再这个滚动的基础上，华为确定下一年度关注的一些事情，包括订货、发货、收入，还有增长率的一些指标等等。在HB的基础上，各个部门制订未来一年的年度计划，华为叫VT，这个VT制订完了之后，再形成后续的管理团队的这些关键绩效指标KPI，以及主管个人的一些绩效指标。个人绩效指标包括，一是对这个组织的一些KPI做衔接，二是重点工作，三是个人能力提升的一些要求。这是华为公司一个指标形成的过程。

华为在制订战略的时候，先要进行战略澄清，华为通过评估计分考核工具，形成一个KPI组织考核的要求。华为组织绩效的考核涉及到每个部门，和它的奖金包挂钩。也就是说组织机构完成了，部门的奖金包才会有落实，完成得越多，奖金包是浮动的，有弹性。用这样一种方式，如果你这个组织机构没有完成，那对不起，你这个部门今年的奖金包没有。

华为无线产品经理大概在2005-2007年阶段奖金包每年都是为零，在那个产品线和其他产品线，每年度发的奖金都会少很多。为什么还有一点奖金发，不给他奖金为零？那是因为华为的3G一直在国际没有突破，有一些客观的原因，所以公司可以给他借一点奖金，先借给他发，但是借又不能借多了，所意思一下，借给你一些奖金发。今后等咱们这部分业绩做好了之后，你再把这个钱还给公司。所以那几年做无线的兄弟过的日子就艰苦一些，到了2008-2009年之后，3G一上来，无线产品业绩好了，奖金大大的提高了。所以在不同的年份和不同的业绩了，奖金包也是有弹性的。

图七：华为绩效目标体系 



华为是怎么管理？这么一个要求干部使命与责任的六个方面和干部个人的九个方面，把做得比较好的这些人给选出来呢？有什么样一些办法呢？管理者有个行为标准，第一是就是产生责任的结果，绩效是必要条件跟随的，也就是说干部必须在绩效排名前25%，如果你排在后面，就根本没有资格进入干部选拔的系列，所以结果面前是刚性的。利用这个结果再看人的能力，没有结果，能力都不看。什么叫能力？华为对干部的能力定义是，你在工作当中持续展现出来的关键绩效行为，这就叫干部的能力。

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4月23－24日


上海

学习内容：

第一部分：绩效管理和价值评价篇 

1. 华为巨大商业成功背后的擎天柱——华为绩效管理体系

大绩效管理：绩效是经营的结果

2. 绩效目标解码：全力创造价值

华为“以客户满意”和“专注于客户服务”的绩效导向设计

3. 评价绩效贡献：正确评价价值

华为如何坚持“打破部门绩效墙、优化组织团队绩效”

4. 绩效管理支撑：管理价值及分配

如何制定评价“奋斗者”的绩效管理和分配体系

第二部分：股权和非物质激励体系篇

5、 激励，为战略服务

对激励体系建设的宏观思考

战略对激励的诉求

要建立什么样的激励体系（激励导向、励体系架构、激励的管理和实施）

激励如何影响“吸引保留人才”、如何达到激发组织活力和战斗力的效果

6、 激励体系总体规划

基于战略的激励体系的结构

激励体系的作用定位

激励架构设计

构建价值链上的利益共同体，以达到利出一孔、力出一孔目的。

7、 华为物质激励实践

华为物质激励方面的实践经验;

工资、奖金、长期激励（虚拟受限股及TUP的设计内容与管理要点）详细设计方案；

8、 华为非物质激励实践

非物质激励的观念与导向；

非物质激励相关政策的建设与优化；

如何合理使用物质激励与非物质激励手段，以达到最佳激励效果。



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