难道印度建百万人工厂中国传统的服装制造业就要关门大吉么?NO!(下)

 

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难道印度建百万人工厂中国传统的服装制造业就要关门大吉么?NO!(下)
曾几何时,“中国制造”曾是国人的骄傲。凭借成本低廉等优势,中国曾一度吸引了不少外商投资中国制造业,人口红利也曾一度支撑了中国经济发展。风云变幻,现在,“中国制造”正在遭遇着空前的危机,越来越多的人们对中国制造业的前景表示悲观。
优衣库的母公司迅销集团计划从低价服装品牌G.U.开始,向孟加拉、印度尼西亚工厂增加代工订单。迅销集团的产品原本约有85%在中国制造,但随着中国人工成本的继续上涨,目前决定将中国以外20%~30%的生产比率提高到50%。

无印良品计划3年后把在中国的合作工厂从229家减少到86家,自中国的采购比率从60%降低一半。

青山商事继越南、缅甸、柬埔寨之后,还将开始在印度尼西亚进行委托生产,东南亚工厂主要承担缝制工序,所需布料仍从意大利和中国采购。中国纺织产业优势在逐渐被东南亚地区蚕食,国内纺织企业正面临着严峻的考验。

根据数据我们可以发现发现,2015年上半年,在中国进出口大幅下滑的情况下,欧盟从印度、孟加拉国、巴基斯坦、越南和印度尼西亚进口增幅在29.6%~53.4%之间;美国从越南、印度尼西亚、孟加拉国、柬埔寨进口增速在18%~29%之间;日本从越南、印度尼西亚、泰国进口增幅在23%~49%之间。可见,东南亚已经逐渐代替中国,成为新的制造业“世界工厂“。

世界各地的跨国公司已经开始认真看待印度制造业,那里有充足的廉价劳动力资源。但投资印度并不意味着在该国开展业务变容易了,而是显示出在中国做生意越来越难了。

著名品牌战略专家李光斗曾撰文指出,随着人口红利逐渐消失,“中国制造”正在遭遇着空前的危机。中国正经历制造产业空心化,鞋子、打火机等引以为傲的产业正在失去光环。需求要素再不改变,中国制造过不了几年将会消失。

众所周知,第一次工业革命发生在英国,工业1.0是透过蒸汽推动机械化;第二次工业革命是由电力推动大规模生产;第三次工业革命是由电子信息技术推动自动化;第四次工业革命叫做智能化。
过去在工业1.0、2.0到3.0的时代,一定要透过原料、机械设备、工厂、运输、销售五大模块,都是固定的环节,缺一不可。而“工业4.0”是应用物联网、智能化等新技术提高制造业水平,将制造业向智能化转型,通过决定生产制造过程等的网络技术,实现实时管理。它“自下而上”的生产模式革命,不但节约创新技术、成本与时间,还拥有培育新市场的潜力与机会。

改革开放以来,中国已经发展成为工业大国,中国的制造业更是在全球供应链中占据重要地位。到2010年,中国制造业的规模已经超过了美国,跃居世界第一。随着快速崛起的新兴经济体以更为低廉的成本优势加入竞争,我国部分以代工为主的生产企业面临巨大的生存压力。2014年以来,东南沿海地区部分加工制造企业倒闭,由此可能会引发其他地区制造企业关门倒闭的连锁反应。与此同时,很多发达国家正在反思“制造业空心化”问题,积极推进新的制造业发展战略,这些因素都对中国制造业形成高压态势,中国制造业正面临着国内外“双重挤压”的局面。因此,中国制造转型升级势在必行。

如果按照德国工业4.0的标准来划分,我国的工业主体还处于“补2.0的课,普及3.0,同时正在朝着4.0发展”的阶段。而大部分发达国家都发展到了工业3.0的阶段。从一个工业大国向一个工业强国转变的过程,实质就是推进工业现代化的过程,而我国工业强国战略的核心任务就是推进我国的工业现代化进程。在工业化后期阶段同样重视制造业,并更重视“质”和“强”。依靠大量消耗物质资源的传统方式已难以为继,只有转变工业发展方式,方能适应新一阶段经济发展的需要。在普及工业3.0的同时,要用工业4.0的理念改造传统产业,发展新产业新业态。2015年以来,国务院先后发布了《中国制造2025》《关于大力推进大众创业万众创新若干政策措施的意见》《关于积极推进“互联网+”行动的指导意见》等一系列顶层设计文件,这为我国传统工业转型升级、寻求新的动能做好了铺垫。

“智能制造”被认为是未来工业转型的核心。我国制造业转型升级的方向是制造业信息化,具体来说就是数字化和智能化方向。智能制造的发展方向不仅仅意味着智能化程度的提升,还应该更符合消费者的需求。如何符合消费者的需求,又如何让传统的服装制造业快速转型?如果传统工厂和消费者之间直接建立垂直型的服务门户会不会改变这样的现状。

库存一直都是服装企业的痛点,如何在解决库存问题主要有俩点。
1.从根本上解决
随着个性化、时尚化消费渐成主流,也不断加大着企业对库存问题的处理难度。而一些企业不能及时根据消费趋势调整运营思路,也让其深陷库存之困。

库存问题背后的根源,是消费者对于穿衣的需求是极大的碎片化跟不标准化,但很多企业依然在用标准化的运营方式附和消费需求。要解决这一问题,就要多渠道贴近消费者,响应消费需求。让消费者自己来设计衣服迅速下单,工厂进行快速反应,传统服装企业转型只需这一点就可以继续过活。
工业先生拜访的众多服装企业中格林兄弟科技有限公司推出了类似于红领的模式,但是他们并没有抛弃中小型服装制造业,而是为中小型企业提供了另一条C2M道路,通过定制平台,消费者可以更换部位款式,面料及其颜色,可以定制绣花、烫钻图形等,增强了消费者与服装企业之间的粘度,小型服装企业可以快速反应,直接与消费者对应,避免生产大货形成库存积压问题。
2.再造面料,解决现有库存
现在大家所知道的库存消化方法无疑是6中方式,1、在大商场设立特卖场或设立特价品专卖卖场,2、作为促销赠品发放给客户经销商,3、换商标改成其他品牌出售,4、转换流通渠道,走批发市场销售,5、在卖场作为特价品吸引顾客,6、外销销往不发达国家,但是如何让库存变成商品去售卖而不是作为废品去处理?本质上就是改变库存的原样貌,对衣服的面料、细节、部位进行二次改造,也许会有时间和另外的金钱成本,但是却完全改变了库存销售的局限性。在根本上进行创新,这对面料库存、服装库存是一大新出路。

服装业的库存的问题不仅仅局限在库存本身,很大程度上是供应链运作不畅造成。任何企业在目前市场增速放缓的现实环境下,依靠单打独斗,独善其身解决效率问题在现阶段已不大可能。可能的出路是探索改变传统的服装业分工组织方式,、业务流程关系,运用供应链管理技术手段,充分释放存量资源效能,提高资源配置效率,努力开发、探索适应服装市场多品种、小批量、短交期要求的新型业态。

ZARA的首席执行官凯斯特拉诺曾经说过,“在时装界,库存就像是食品,很快就会变质。我们所做的一切就是减少反应时间”。

适应小批量多品种市场环境的精益生产模式,通过看板拉动实现JIT,使产品从原材料采购到成品出厂的时间大幅缩小;利用U字型产线、Cell生产模式保证制造系统的柔性,实现不同产品共线生产,均衡流动,以使生产系统的在制品减少到最少。精益生产来源于日本的TPS即丰田生产系统,丰田喜一郎作为TPS的奠基者,一开始的初衷就是建立一种生产方式,在满足小批量多品种的市场要求下达到大量生产方式的效率,这一初衷和现今的服装业所面临的市场环境何其相似。

遗憾的是,以笔者的观察,国内大部分的服装企业并没有很好的着力构建自己的精益生产体系,仅仅依靠生产外包解决制造问题,放弃了挖掘制造业金矿的机会。

制造体系研究不同制造流程之间如何组织,生产能力如何设定,各加工工序单位产品作业时间、加工质量如何监控,以及计划如何协调等问题。成功的制造系统使得加工过程的所有步骤都相互协调,而且能维持低成本并使浪费最少

以品牌商为核心的供应链协同运作模式为主要主要目标,围绕消费者,通过顺畅的信息反馈机制,缩短前置时间,通过供应链的各环节消除包括时间在内的各种浪费,减少或取消那些不能带来增值的环节,以协同运作满足小批量多品种的市场要求。

”东南亚已经逐渐代替中国,成为新的制造业“世界工厂“。难道印度建百万人工厂,中国传统的服装制造业就要关门大吉么?NO!每当危机出现的时候,就是聪明的人开始微笑的时候。这是一种新的机遇,是随着大流舍不得换设备,舍不得上新技术等待关门,还是迎难直上创新学习,运用新技术改造命运,就看你怎么选。(关于更多服装改革问题可留言。)
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